Les modèles stratégiques et portefeuille d’activité

Les modèles stratégiques et portefeuille d’activité

Publié le 19 nov. 2013 - Donne ton avis

La stratégie est une suite de décisions et d’actions au service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel, source d’avantage compétitif) et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique la compréhension de l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle englobe ainsi la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes.

 

La démarche stratégique est alors un pré requis incontournable à la prise de décisions managériales et à la mise en œuvre des stratégies efficaces, qui visent à optimiser la performance des activités existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques majeures de l’action stratégique est qu’elle soit inscrite dans un avenir incertain. Le rôle du diagnostic stratégique est précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d’identifier au mieux les facteurs susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les choix de l’entreprise et de maximiser sa performance.

 

Cette recherche de la performance guide depuis plus de soixante ans la recherche et la réflexion stratégique appliquée à l'entreprise. Pourtant, cette période, réduite à l'échelle des sciences humaines, a vu s'affronter de manière récurrente deux modes de pensée principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement référence dans un mouvement de balancier.
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Plan :

PLAN Introduction

 

Partie I : les modèles stratégiques

 

I. Modèle SWOT

 

1. Présentation et principe du modèle

 

2. Application du modèle

 

3. Les composantes de la matrice SWOT

 

a) Les grands axes de l’évolution interne et externe b) Les principes variables SWOT c) Les choix stratégiques selon la confrontation

 

II. L’approche de porter et ses outils d’analyse

 

1. Les 5 forces de la concurrence

 

2. Limites du modèle des 5 forces

 

3. La chaine de valeur

 

4. Limites de la chaîne de valeur

 

III. Le modèle Resource Based-View (RBV)

 

1. La construction d’un avantage concurrentiel

 

2. Limites de l’approche RBV

 

3. Quelle approche stratégique

 

Partie II :Porte feuille d’activités

 

I La Matrice de Boston Consulting Group (BCG)

 

1. La structure de la matrice BCG

 

2. Présentation et fonctionnement de la matrice BCG

 

3. Limites de la matrice BCG

 

4. La seconde matrice BCG

 

II La Matrice de Mc.kinsey

 

1. Présentation du modèle

 

2. Les axes stratégiques

 

3. Mise en œuvre du modèle Mc Kinsey

 

4. Structure de la matrice et prescripteur stratégiques

 

5. Limites et intérêts de la matrice atouts-attraits

 

III La Matrice d’Arthur Doo Little (ADL)

 

1. Principe du modèle ADL

 

2. Les prescriptions stratégiques du modèle ADL

 

3. Intérêt et limites du modèle

 

IV Porte feuille et technologie

 

1. Rôle de la technologie

 

2. Approche d’Arthur Doo Little

 

Conclusion

3 commentaires


sisim
sisim
Posté le 18 déc. 2015

mrc

sisim
sisim
Posté le 18 déc. 2015

mrc

tiono
tiono
Posté le 20 juil. 2015

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