La méthode: activity based management, abm

La méthode: activity based management, abm

Dans un contexte économique turbulent, complexe et incertain, l’entreprise doit continuellement faire face à la nécessité d’innover, de renouveler ses méthodes de gestion et d’étendre ses activités pour se démarquer de la concurrence. En effet, le contrôle de gestion, étant l’un des méthodologie permettant à l’entreprise d’atteindre cette finalité, se définit comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie. Il correspond encore au processus qui garantit que les actions de la firme sont performantes, c'est-à-dire que la valeur des ressources employées reste bien inférieure à la valeur créée socialement reconnue par le marché. Le contrôle de gestion n’est à son origine, dans l’après guerre qu’un contrôle des coûts rapprochant prévisions et réalisations. L’environnement de l’entreprise considéré comme stable durant ses années de croissance a évolué avec la crise issue du choc pétrolier vers un contexte turbulent et enclin à des surprises stratégiques. Le contrôle de gestion s’est alors étoffé. En plus du contrôle budgétaire à dominante financière, il s’accompagne aussi d’un outil de suivi anticipatif des tendances. Ses objectifs ne se cantonnent plus qu’au contrôle et à la vérification des comptes, il a aussi pour but de conseiller et d’influencer la direction. Le contrôleur de gestion souvent placé hors structure, est confronté à deux logiques : le souci financier émanant de la hiérarchie et le message de la performance au concret venant du terrain. Son rôle est d’aider les managers dans la prise de décision et d’influencer les comportements des objectifs de coûts. Le cadre de gestion est aujourd’hui de rechercher la compétitivité permanente, c'est-à-dire, une position concurrentielle forte tant par les prix que par d’autres paramètres, dont la gestion par activités qui vise à donner aux organisations (entreprises, collectivités, administrations, …) une meilleure définition de leurs coûts de revient par produits/services. Dans le modèle classique des calculs des coûts, l’affectation des charges indirectes est non satisfaisante devant la variété des gammes, les modalités de fabrication et l’introduction généralisée de la sous-traitance. Le modèle classique dont la variable essentielle semble être le volume, conduit à des subventions croisées entre les coûts des produits. Les décideurs ont donc besoin d’un outil leur permettant d’apprécier en temps réel les effets de leurs décisions sur l'efficience de l'organisation dont ils sont responsables. La comptabilité et le management par activité (ABC/ABM) sont donc des méthodes qui comblent les lacunes de la comptabilité analytique traditionnelle dans la recherche de la causalité des coûts. Ainsi, la méthode ABC est une variante des coûts complets qui permet d’aller plus loin que le simple calcul des coûts de revient. Les méthodes traditionnelles de calcul des coûts ne présentent pas les rapports avec les facteurs clés de succès sur le marché et l’analyse des causes de performance (ou de dérapage) n’est pas prépondérante. De plus contrairement aux autres méthodes dont le langage est celui du comptable et non des opérationnels, qui se trouvent exclus de la compréhension de l’analyse de performance de leur métier, la méthode ABC permet une meilleure politique de communication interne. Afin de comprendre le raisonnement à adopter pour la mise en place de la méthode ABC il faut connaître la signification des mots employés. Activité : Ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou un groupe. Tâches homogènes en termes de performance permettant de fournir un produit ou un service à un client (externe ou interne). Ces tâches sont réalisées à partir d’un ensemble de ressources (matériels, heures de travail, jours travaillés,…). Ressources  Tâches  Activités  Processus  Produit / Service Pour mettre au point une gestion des coûts par l’activité il faut raisonner en amont : Quelle est la cause du coût et pas la conséquence ? consomment consomment Ressources  Activités  Produit / Service Les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources. On établit une succession de liens de causalité plutôt que de répartir des coûts sur des produits à partir de clefs de répartition imprécises et subjectives. Cependant, la méthode Activity based management (ABM) s’inscrit dans un cadre plus large que celui de la méthode ABC. Sachant que le management par activité cherche à intégrer les résultats des calculs de coûts en fonction des objectifs de l’organisation, en particulier en termes de création de valeur. Cette méthode fait référence au concept de « chaîne de valeur ». Chaque activité chaînée avec les autres contribue à la création de valeur générée par l’entreprise. Pour la méthode ABM, les activités de l’organisation sont à l’origine de la création de valeur ; celle-ci ne découlant plus à titre principal des opérations de production mais également de toutes les activités qui sont impliquées dans les processus qui se déroulent depuis la conception du produit jusqu’à son utilisation finale. Signalons que pour les uns, le management par activités est perçu comme un développement, une amélioration de la méthode ABC. Pour d’autres, l'ABC n'est qu'un sous-produit de l'ABM. Enfin, certains défendent une conception différente: l'ABC ne serait qu'un outil de calcul des coûts, alors que l'ABM devrait être considérée comme une philosophie du management de la performance et du progrès continu. Nous ne trancherons pas le débat mais nous proposerons des éléments de réponses avec pour objectif de montrer en quoi le bloc ABC/ABM peut être un outil complet de gestion. Ainsi, nous définirons l’ABM en partant des enseignements tirés de l’ABC sans que cette présentation crée dans notre esprit une hiérarchie entre les deux méthodes.  
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Plan :

Introduction Généralités Principe Définition et spécificités Modalités de raisonnement en ABM Le découpage en processus L’identification des activités critiques et des inducteurs de performance La formulation et le pilotage des plans d’action Intérêts et limites de la méthode ABM Intérêts Limites Conclusion Bibliographie

1 avis pour le document La méthode: activity based management, abm

lahnaelkachach
lahnaelkachach
il y a 3 ans
c'est un doc complet



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