Aujourd'hui, un environnement mouvant et incertain oblige à développer dans les équipes une véritable culture du changement. C’est un concept à prendre en compte lorsqu’un projet de grande envergure et mis en place dans une structure mais également lorsque les changements sont petits. Nous allons voir l’impact du changement chez un salarié et l’importance de prendre en compte les réactions possibles des uns et des autres.
• Partie 1 - QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT ?
Le changement est une décision qui conduit à redéfinir le rôle des membres de l’équipe dans une entreprise. De nouveaux postes, nouvelles missions, nouvelles compétences apparaissent.
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• Partie 2 - LE CHANGEMENT : UNE AFFAIRE DE RELATION HUMAINE
1. La courbe du changement de Kubler-Ross
Chaque changement implique pour ceux qui le vivent (l’ensemble des collaborateurs) de s’y adapter en :
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a. CHOC – SIDÉRATION
Le changement a été annoncé, il est vécu comme brutal par l’employé.
Sa première réaction est le choc, il est sidéré.
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b. DÉNI – NÉGATION
Le déni est d’autant plus fort que le changement touche à quelque chose d’important. Il évite à celui qui s’y accroche, de commencer son travail de deuil (il commence à l’étape suivante). Lors de cette phase, le salarié élude le problème, ne veut pas y être confronté.
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c. COLÈRE
Sortie du déni, la personne fait face à la réalité qu’elle ne peut accepter. Un sentiment d’injustice, une colère, souvent une recherche du responsable de son inconfort (dans une posture de victime).
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d. PEUR
La colère était encore une manière de ne pas affronter la réalité. Cette étape passée, c’est la peur qui se manifeste face à la situation présente et future : peur de l’inconnu, peur de l’inconfort, peur de difficultés nouvelles, peur de ne pas être à la hauteur etc. Période de stress et de grande anxiété. Le manager doit être très présent lors de cette phase pour rassurer le collaborateur.
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e. TRISTESSE
Début de l’acceptation, prise de conscience pleine de ce qui a été perdu et du caractère définitif de la perte. Regrets et nostalgie. Paradoxalement, cette phase est le début de la phase ascendante vers l’acceptation. Le manager doit donc également, être très présent pour aider le salarié à remonter. Une étape décisive mais délicate en entreprise : la tristesse peut prendre la forme de l’abattement, du découragement, de la nostalgie. Elle croit progressivement jusqu’à la « dépression ».
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f. ACCEPTATION
La personne qui vit le deuil change de regard : elle se tourne vers l’avenir et essaye de « faire avec ». Elle n’est plus enfermée dans le deuil, le mouvement en avant devient possible.
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g. PARDON
Etape qui prolonge la précédente en deux temps :
Cette étape est liée à une prise de recul du salarié qui trouve des solutions pour aller mieux.
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h. QUÊTE DE SENS ET DE RENOUVEAU
La personne trouve des bénéfices à la nouvelle situation. C’est la révélation du cadeau caché : « grâce à ..., j’ai pu... ».Sans ce changement elle n’aurait pas connu ces bénéfices.
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i. SÉRÉNITÉ & CROISSANCE
Le changement est entièrement intégré, la page tournée, on regarde vers l’avenir.
Enthousiasme pour de nouveaux projets.
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2. Synthèse
a. La peur du changement.
La sécurité est un besoin prioritaire de l’individu. Tout changement va donc créer chez l’individu de l’insécurité parce qu’il bouscule les repères des membres de l’équipe. Il est donc important d’analyser les freins au changement et les gérer pour réussir.
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b. L’explication du changement.
L’individu a besoin de trouver un sens à son travail. Il doit connaître et accepter les finalités de ses actions. C’est pour cette raison que le changement doit être expliqué et qu’il doit être mis en place progressivement (par étapes successives) pour être accepté.
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c. Le changement doit être accessible.
Pour être accepté, le changement doit apparaître réaliste au regard des moyens mis en œuvre pour le conduire. Les moyens sont de différentes natures.
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• Partie 3 - LE CADRE ÉVOLUTIF DU CHANGEMENT
Il ne suffit pas de changer les structures (relations hiérarchiques, locaux, matériels) ou l’organisation (répartition du travail dans l’espace, le temps entre les personnels) pour réussir un changement. Cette vision du changement se heurte aux réalités du terrain.
A l’opposé, faire accepter un changement aux équipes et ne pas modifier les structures ou l’organisation les conduits à une impression de manipulation, à des déceptions qui réduisent à néant les progrès réalisés. L’évolution des structures et de l’organisation doit accompagner et baliser la conduite du changement.
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QCM