Les années 50 ont vu apparaître les dispositifs de compréhension des marchés qui vont
fournir, aux décideurs, les informations nécessaires à la prise de décision. A partir de
ce moment, les responsables vont disposer des éléments pour définir, sur le long terme,
le cadre d'action stratégique le plus pertinent et conceptualiser une démarche au cours
de laquelle ils pourront mobiliser les outils de gestion pour situer l'entreprise par rapport
à son environnement et à ses marchés [Tabatoni et Jarniou, Les systèmes de
gestion, politiques et structures, PUF, 1975].
Cependant, même si comme nous l'avons vu précédemment (séquence 2), les Petites
et Moyennes Entreprises et les firmes multinationales se retrouvent sur la
scène internationale pour travailler ensemble, les questions stratégiques que se posent
les entrepreneurs propriétaires de leur PMI/PME sont très différentes de celles
auxquelles sont confrontées les grandes entreprises, diversifiées en termes de
zones géographiques et de portefeuilles produits, et de ce fait, plus sensibilisées sur
des problèmes d'ordre organisationnel ou de contrôle. Si les préoccupations des uns et
des autres peuvent se rejoindre sur les choix à opérer au niveau des secteurs d'activité,
les décideurs qui ont à gérer plusieurs zones géographiques ou plusieurs secteurs
d'activité différents doivent, par exemple, résoudre des difficultés liées à l'allocation
des ressources ou de coordination logistique entre les divisions, dont les besoins peuvent,
en l'occurrence, s'avérer antinomiques.
INTRODUCTION
I. LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION (rappels)
II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT (rappels)
III. LA SEGMENTATION DE L'OFFRE (dite segmentation stratégique)
IV. LA SEGMENTATION DE LA DEMANDE (dite segmentation marketing