Le manager a comme rôle de créer la cohésion d’équipe, de faire passer les messages importants, de motiver ses collaborateurs en les stimulant et de faire adhérer son équipe aux valeurs de l’entreprise. Il recherche des leviers pour faire adhérer l’équipe à la politique commerciale de l’entreprise. Il doit créer des habitudes de fonctionnement (communication interne, délégation, travail collaboratif) pour améliorer l’efficacité de l’équipe et les performances commerciales. Afin de travailler dans ce sens, le manager doit donc animer son équipe au quotidien afin d’optimiser les résultats.
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I. ENJEUX DE L’ANIMATION
L’animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté par le manager. On peut distinguer trois enjeux significatifs :
- Développer l’esprit d’équipe.
- Soutenir l’image de l’unité commerciale.
- Provoquer l’adhésion aux valeurs de l’entreprise.
II. LES OBJECTIFS DE L’ANIMATION
- Motiver les collaborateurs et créer une adhésion aux objectifs.
- Créer un climat favorable.
- Eviter et gérer les conflits
III. LES MÉTHODES D’ANIMATION
La prise en compte des personnalités est un facteur important de réussite de son animation. Le temps de l’école classique est révolu. Un même collaborateur pourra avoir des performances différentes (couple compétence/motivation) selon les tâches exécutées. Le manager doit adapter son style d’animation en fonction des aptitudes et motivations par rapport à la tâche confiée. Il doit être capable de donner du temps, bien connaître ses collaborateurs pour en gagner après.
IV. L’ANIMATION PAR LA DÉLÉGATION
La délégation est un moyen de développer les compétences, de motiver les collaborateurs. Malgré sa forte notoriété, il est souvent mal connu car les managers ne savent pas toujours motiver. Si le manager choisit de déléguer certaines tâches, il exprime une certaine confianceenvers son personnel. Cependant les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite de leurs compétences.
Les étapes d’une délégation :
- Cerner l’objectif de la délégation :
- Préparer la délégation :
- Suivre la délégation :
- Trois droits essentiels pour déléguer une tâche : Accepter le droit à l’erreur du collaborateur; donner le droit à l’innovation en acceptant que le collaborateur puisse agir différemment; ne pas faire de « délégation poubelle » sans explication et en proposant des missions pour se décharger sans intérêt pour le collaborateur
V. QUELQUES OUTILS ET LEVIERS D’ANIMATION
1. La prise en compte de la vie privée
La prise en compte de la vie privée doit aussi être pris en compte dans la limite du raisonnable et de l’acceptable. L’aménagement des horaires, la possibilité de varier son rythme de travail en fonction des âges de la vie ou des projets personnels sont autant d’éléments qui comptent beaucoup dans la motivation des salariés aujourd’hui.
2. Les plans de carrière
La proposition d’un plan de carrière est une stratégie incontournable pour fidéliser ses collaborateurs, entretenir leur motivation. Le salarié doit avoir une vision à moyen et long terme de ses possibilités d’évolution ce qui lui permet de déclencher son processus de fidélisation à l’entreprise.
3. La communication interne
La communication permet au salarié de se positionner et de savoir où il va. Certains outils peuvent aussi lui permettre d’identifier ses points forts et ses axes d’amélioration.
4. Les conventions et les séminaires
Ces temps permettent de marquer un événement exceptionnel. Ce sont des manifestations exceptionnelles, de prestige, qui ont comme objectif de renforcer la confiance et l’adhésion à la culture de l’entreprise qui montre son rayonnement.
5. Les entretiens d’évaluation
Ces entretiens d’évaluation sont destinés à faire le point sur les résultats obtenus, mesurer les performances et fixer les objectifs, évaluer l’avancée dans le métier ainsi que les compétences et le parcours, envisager les actions à mettre en œuvre pour faciliter la progression dans la carrière. Ils peuvent être complétés par tout autre type d’entretien : délégation, mobilisation…
VI. L’ANALYSE STRATÉGIQUE OU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DE MICHEL CROZIER
Michel CROZIER s’est nourri des théories des sociologues américains et de son analyse terrain. A partir de cette confrontation, il a construit un modèle de compréhension qu’il a formalisé avec Friedberg : L’analyse stratégique. Selon M. CROZIER, l’homme au travail est un acteur à la fois autonome, rationnel et stratégique. Pour lui, si on s’intéresse à un individu au travail, il produit plus.
Acteur : C’est une personne qui agit. L’acteur est celui qui a une influence, qui pèse sur le jeu et son environnement.
Autonome : Toute contrainte que l’on pose sur les acteurs pour limiter leur autonomie est condamnée à l’échec car l’organigramme et les définitions de postes ne disent rien des jeux de pouvoir, ni des activités réellement pratiquées par les acteurs dans les zones d’incertitude .
Rationnel : Michel CROZIER utilise le concept de rationalité limitée. Il y a 5 raisons à cela :
- La lucidité parfaite n’est pas possible.
- Nous n’avons jamais toutes les informations par rapport à l’objectif à atteindre.
- Les éléments du contexte
- Il y a toujours un mélange de motifs moraux et utilitaires.
- Il n’y a pas de perception objective des avantages et des contraintes d’une réalité
Stratégique : Dans chaque organisation de travail, les acteurs poursuivent des objectifs qui n’ont parfois rien à voir avec ceux de l’organisation. Si l’on veut mobiliser un collectif, nous sommes obligés de tenir compte de ce qui tient à cœur de chaque acteur et/ou groupe d’acteurs.