Depuis le milieu des années 70, on assiste à une évolution majeure de la demande de biens et les entreprises sont confrontées à de nouvelles contraintes (telles que les progrès technologiques et organisationnels, la mondialisation et l’intensification continue de la concurrence internationale).
Par conséquent, une entreprise qui veut aujourd’hui être performante doit chercher une certaine souplesse dans la production et une logique d’anticipation et de prévision des risques afin de répondre rapidement aux fortes variations d’un environnement mondial instable.
Le problème est alors de savoir comment maîtriser la productivité tout en proposant à la clientèle des produits variés fabriqués en petite quantité, soit le nouveau dilemme de la productivité-flexibilité, et face à celui-ci les entreprises ont progressivement abandonné l’OST. En effet, à la fin des années 70, l’organisation taylorienne, où les gains de productivité sont permis via la division du travail, est devenue inadaptée en raison de sa production indifférenciée. Elle est délaissée progressivement au profit d’un nouveau système productif : le Toyotisme ; et ce nouveau mode de gestion de production est axé sur la flexibilité. Dans un tel contexte, où la flexibilité apparaît comme une nécessité, il s’agit donc d’en saisir tous les aspects et de comprendre pourquoi elle engendre l’émergence d’un nouveau système productif, qui s’imposerait comme un modèle de flexibilité. A priori, elle correspondrait à la capacité d’adaptation rapide du marché et serait la nouvelle condition aux gains de productivité, mais la notion est beaucoup plus complexe et nécessite d’être bien comprise, notamment par le dirigeant, avant qu’il s’engage à rendre l’organisation de son entreprise plus flexible.
On pourra alors s’interroger tout d’abord sur la définition de cette notion et sur l’implication de son apparition dans le système taylorien ; puis voir comment le toyotisme peut être considéré comme une première réponse au manque de flexibilité du taylorisme, (et par conséquent étudier la capacité de l’ensemble des ressources internes au JAT à améliorer la réactivité de ce système).
Plan :
I/ La flexibilité et la remise en cause du modèle taylorien : p.4
A - Définition et déclinaison p.4
1. Définition générale P.4
2. Déclinaisons p.4
a. Flexibilité statique / dynamique
b. Flexibilité de réponse/ d’initiative
c. La flexibilité interne/externe : la différentiation retardée
B- Les vecteurs de la flexibilité : p.6
1. Les ressources humaines p.6
2. Les technologies productiques p.6
a. L’automatisation
b. L’informatisation
3. L’organisation des ateliers p.7
a. Les cellules
b. Le job shop
II /la crise du taylorisme et son manque de flexibilité : p.7
1. Les origines du besoin en flexibilité de production des entreprises p.7
2. L’application de la flexibilité (un exemple concret) p.9
3. L’arrivé inévitable de la crise p.9
4. Une tentative d’adaptation : le MRP p.10
III /le toyotisme : une alternative au manque de flexibilité du taylorisme p.11
A- La flexibilité dans le toyotisme p.11
1. La différence fondamentale avec le taylorisme p.11
2. Les concepts qui permettent une meilleure flexibilité p.11
- Le Kanban
- LA CELLULE EN U
- SMED
- POKA YOKE
- L’autonomation
- La notion de maintenance (TQM)
- Les cercles de qualité
B- Le Toyotisme, une flexibilité relative p.16
1. Les capacités limitées de l’homme p.17
2. Les capacités limitées des automates p.17