Le cdg dans le secteur du tourisme

Le cdg dans le secteur du tourisme

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Publié le 25 mars 2011 - Donne ton avis

INTRDUCTION : La notion de contrôle de gestion est née avec l'essor de l'activité industrielle au XIXème siècle. Mais on ne parle à cette époque que de «comptabilité industrielle» permettant au gestionnaire d'évaluer ses coûts de production (coûts de transformation des matières premières, coûts d'usure des machines, salaires, etc.) pour ainsi l'aider à fixer ses prix comparativement à ses concurrents. C'est au début du xx siècle, avec l'accroissement de la taille et de la diversification des unités de production des entreprises, que « la comptabilité devient analytique d'exploitation » (Alazard & Sépari, 2004). Elle permet au gestionnaire, outre la fonction de base de la comptabilité industrielle, de prévoir et de vérifier les réalisations industrielles d'une part, et de toute l'organisation d'autre part. Puis, avec l'apparition de la société de consommation et le développement des produits et services, le rôle du contrôle de gestion se précise : il devient un outil d'aide à la décision et de contrôle des acteurs de l'organisation. Le secteur du tourisme se caractérise d’une part par la très grande diversité des établissements concernés à la fois par leur objet (cuisine, restaurant, hébergement, management), par leur taille (de l’hôtel indépendant de quelques chambres aux chaînes internationales) et par leur forme juridique, d’autre part par l’évolution rapide des concepts d’hôtellerie et de restauration en recherche permanente d’une adaptation à l’évolution des comportements de consommation et des besoins de la société et enfin par le devoir de conserver la tradition d’un savoir-faire dans l’ensemble des activités concernées. Cela nous 'a amené à réfléchir sur la problématique suivante : Pourquoi la mise en place d'un système contrôle de gestion dans le domaine touristique? Comment peut-il contribuer à la performance socio-économique de l'organisation ? Nous nous intéresserons alors à définir certaines notions liées au sujet puis à définir le rôle du contrôleur de gestion dans le domaine du tourisme à l'heure actuelle, ainsi qu'à ses spécificités, d'une part. D'une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du contrôle de gestion et de comprendre ses impacts sur certaines activités touristiques. Enfin nous programmerons un cas pratique illustrant la partie dite théorique. PARTIE I : CONTROLE DE GESTION : ROLES ET OBJECTIS 1-Définition et rôle du contrôle de gestion Le contrôleur de gestion participe à la définition des prévisions budgétaires et des objectifs financiers de l'entreprise et de ses départements. Il veille à leur respect au cours de l'année, analyse les écarts et propose des mesures correctives. La phrase contrôle de gestion se compose de deux mots « contrôle » et « gestion », ces deux mots se complètent et forment un processus de management : * Contrôle : a pour but d’assurer que le résultat des activités sera conforme aux objectifs de l’organisation *Gestion : gérer, organiser, diriger, mener et conduire un établissement sont des termes qui résument l’ensemble des tâches effectuées maximale On peut définir le contrôle de gestion comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité par rapport aux objectifs et efficience, par rapport aux moyens employés pour réaliser les objectifs de l’organisation. Donc, on peut dire que le contrôle de gestion est considéré comme : - Un outil d’aide à la décision ; - Un outil d’aide à l’efficacité et l’efficience ; - Un outil d’aide à la régularité du système dans l’établissement. 2- Activités du contrôleur de gestion : Ce métier de contrôleur de gestion concerne les entreprises de tout secteur d'activité. Dans une grande entreprise, les contrôleurs de gestion peuvent être spécialisés (contrôleur de gestion industriel, commercial, budgétaire) et rattachés fonctionnellement à une cellule centrale de gestion. En PME, le contrôleur de gestion peut assurer en même temps d'autres fonctions (comptables, financières, administratives). Ses activités majeures sont : • Il participe à l'élaboration des objectifs de l'entreprise ou d'un département. Il aide à définir les budgets annuels et les moyens nécessaires (humains, financiers, techniques) pour chaque objectif. • Il suit en permanence les réalisations des départements. Il élabore des tableaux de bord pertinents pour l'activité concernée. Il collecte les informations quantitatives et qualitatives qui lui sont nécessaires. • Il met en évidence les écarts significatifs entre les prévisions et les réalisations. Il analyse les causes de ces écarts avec les responsables opérationnels. • Il ajuste les prévisions en fonction des écarts constatés. Il conçoit et rédige des rapports de synthèse pour la direction générale et propose des mesures correctives. • Il est le garant de la cohérence et de la conformité des procédures par rapport à l'ensemble des règles de gestion de l'entreprise, et il s'assure de l'harmonisation des outils informatiques de gestion. Le contrôleur de gestion est le plus souvent rattaché au directeur administratif et financier, parfois à la direction générale. S'il travaille dans une unité opérationnelle, il est rattaché au directeur de celle-ci. Son rôle de collecte et de diffusion d'informations l'amène à avoir de multiples interlocuteurs dans l'entreprise. Il sera principalement apprécié sur sa capacité à mettre en place des outils appropriés pour transmettre des informations fiables et claires à la direction générale. Il doit aussi être en mesure de faire respecter les procédures. Et doit faire preuve de beaucoup de disponibilité lors des périodes de budgets et de bilans. Dans une grande entreprise, il peut être amené à se déplacer dans les différentes unités ou filiales. 3-Objectifs du système de contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un système d’information qui doit être en interaction avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. L’instauration du système de contrôle de gestion dans l’établissement est primordiale. En effet, le service contrôle de gestion n’est pas seulement un outil de gestion, c’est aussi un outil d’animation social et de coordination des membres de l’organisation. Ainsi dans le but d’améliorer sa capacité au niveau de sa prise de décision et de la connaissance de l’importance et l’utilité de contrôle de gestion surtout la direction générale, il est nécessaire de faire les tâches suivantes :  Analyser les écarts ;  Analyser les coûts (ratios) ;  Analyser les budgets ;  Rédiger après accord avec les responsables des différents services, un rapport pour la direction où il propose des solutions correctives et réviser les prévisions en fonction de nouvelle donnée. Pour accomplir ces fonctions, on constate que le service contrôle de gestion a le privilège d’accéder à tous les services de l’organisation et toutes leurs informations. Pour ce faire, tous les services doivent lui communiques toutes les informations nécessaires à la réalisation de sa tâche. PARTIE II : CONTROLE DE GESTION EN HOTELERRIE 1- Caractéristiques fondamentales des entreprises d’hébergement-restauration: Si les activités hébergement et restaurations sont souvent indispensables au plan commercial, elles présentent par ailleurs des caractéristiques très différentes au plan de la gestion et du contrôle. La décomposition du ratio de rentabilité financière pour chacune des activités montre que les déterminations du profil sont très différentes en hôtellerie et en restauration. L’importance des services fonctionnels d’une entreprise, leur place dans la hiérarchie, les moyens humains et matières dont ils disposent dépende, de plusieurs facteurs : -L’étendue du domaine et des données à traiter ; -L’importance du domaine en tant que source de profit pour l’entreprise ; -Les risques de dérégulation et d’irrégularité inhérents au domaine à contrôler. Appliquée au secteur hôtellerie-restauration, cette analyse conduit à gradeur l’intensité des procédures de contrôle selon l’importance des domaines :  En hôtellerie, le cycle « chiffre d’affaire, encaissement » constitue le domaine essentiel du contrôle selon les trois critères définis ci-dessus : • L’importance du chiffre d’affaire comme facteur déterminant de la rentabilité hôtelière nécessite une connaissance approfondie de son évolution, de sa répartition (segmentation) en quantité et par niveau de prix. Cette base de données relative au chiffre d’affaire est indispensable pour mener à bien la politique commerciale et pour étayer le système de gestion prévisionnel. • L’activité hébergement entraîne des opérations d’encaissement nombreuses et souvent concertées dans le temps. A la différence d’autres activités (y compris la restauration), le contrôle de fréquentation et des encaissements par comparaison avec les flux ou les stocks physiques n’est pas possible. Le contrôle de la facturation, des notes en-cours, des tarifs pratiques et des encaissements doit par conséquent être renfoncé. La main-courante, grâce aux sécurités liées à certaines opérations sur les matières éclectiques ou informatiques (code d’accès par exemple) permet de limiter certains risques. Cependant, des contrôles à posteriori seront dans tous les cas nécessaires.  En restauration, c’est le cycle « Achats, décaissement » qui représente le domaine pour lequel l’intensité du contrôle sera la plus forte : • Par l’étendue et la complexité des données à traiter qui représentent souvent plusieurs centaines d’articles dont certains sont constamment renouvelés et combinés pour une production elle-même différente chaque jour ; • Par l’importance des consommations de matière première dans la composition des couts en restauration ; • Par les richesses de dérégulation et d’irrégularité dus à la complexité de la fonction de production et à la manipulation des matières. 2-Fonctionnement du service contrôle de gestion Le fonctionnement du service contrôle de gestion peut se résumer en 5 étapes : 1ere Etape : La collecte des informations concernant tous les points de ventes de l’établissement, parmi ces informations :  Les fiches techniques : il s’agit des fiches techniques nourriture « Food » elles sont établies par le chef exécutif de cuisine, sert de base pour le calcul des coûts (prix de revient) des différents plats et met vendues à l’établissement, et les fiches techniques boisson « Beverage » elles sont établies par le responsable des bars. (Annexe2).  Les factures : ils justifient les facturations effectuées au niveau des points de ventes, elles contiennent le code de l’article, le prix de vente, les quantités et les montants. (Annexe 3). (Sous service contrôle).  Les bons de prélèvement : ils sont établis par les responsables des points de ventes, qui représentent l’état des produits vendus ou sorties des stocks. (Annexe 4). (Sous service contrôle F&B).  Les bons de réception : à partir d’un programme de gestion des stocks ( Fidelio), le responsable saisie sur ordinateur les valeurs des entrées de marchandises en se basant sur la demande d’achat, le bon de commande et le bon de livraison.  Listing d’inventaire : elle représente l’état des stocks de chaque point de vente. 2éme Etape : Cohérence des informations : Après avoir collecté toutes les informations nécessaires, on procède à la vérification de ces informations, on calculant les écarts entre les données reçues. • Prélèvement / facturation Il faut que la quantité vendue soit égale à la quantité prélevée, sachant que le responsable du point de vente ne prélève que ce qu’il a réellement vendue. (Uniquement pour les boissons). • Facturation / situation financière : Il faut que la quantité prélevée multipliée par le prix de vente soit égale au chiffre d’affaire, ce dernier doit être égal à celui déclaré par le contrôleur des recettes. (Situation financière). • Stock des points de ventes : La vérification de la conformité de la valeur du stock déclaré se base sur le calcul du stock fixe déjà défini pour chaque point de vente. Stock fixe = inventaire de la journée + ventes de la journée • Situation économat : Après vérification des achats on passe au calcul suivant : Stock initial + prélèvement = stock fixe. • Rapprochement des achats: Pour vérifier les achats enregistrés au niveau du service contrôle et service comptabilité, il faut procéder au rapprochement de ces deux valeurs matérialisant un état de rapprochement des achats. 3éme Etape : Le calcul des écarts sur la consommation. C’est-à-dire que les consommations théoriques doivent être égale à la valeur des prélèvements ou bien que le stock initial + Achat – stock final doit être égale à la consommation théorique. 4éme Etape : Le calcul du rendement en pourcentage : Le rendement est le rapport entre la consommation et le chiffre d’affaire, pour la nourriture il doit être compris entre 21% et 23% parce que si le rendement est au dessous de 21% c’est les clients qui sont lésés et si au delà de 23% c’est l’établissement qui gaspille trop, et pour les boissons il doit être entre 12% et 14%. (Eau- soda- vin- alcool- champagne). 5éme Etape : L’analyse des ratios : Avant qu’on les analyser il faut tout d’abord les calculer, ils peuvent nous être utiles au calcul prévisionnel du budget et d’établir un tableau comparatif des différents ratios des années précédentes pour dégager les fluctuations des prix d’achats de la matière première et son influence sur le rendement et sur la consommation. 3- Service Contrôle au sein de l’hôtel Ce service comme son nom l’indique contrôle toutes les livraisons des fournisseurs à l’hôtel et doit les justifier par un bon de commande. Aucune facture ne peut être réglée ou considérée comme bon à payer si le bon de livraison ou la facture ne porte pas le cachet « LIVRAISON CONFORME », la signature du chef de service concerné et du contrôleur aux entrées. Il peut être divisé en deux unités liées : * La première unité : chargée du contrôle des bons de livraison, elle doit veiller sur les marchandises du point de vue qualité et quantité. Le contrôleur aux entrées recevra un exemplaire de chaque document autorisant la livraison des marchandises à l’hôtel et obligatoirement une copie du bon de commande qui doit être transmise. * la deuxième unité : elle s’occupe de la saisie de ces bons de livraisons et commandes sur ordinateur pour pouvoir éditer le journal des entrées des marchandises (d’achats) et l’envoyer à la comptabilité générale. a - Contrôleur général. Les qualités requises dans la fonction de contrôleur général sont : Honnêteté, intégrité, goût des chiffres, esprit d’analyse, méthode, sens de l’organisation, polyvalence d’action et de recherche, dynamisme, précision, connaissance approfondie de l’organisation, de la gestion et de la comptabilité d’un hôtel, grande rigueur dans l’application des procédures administratives. Le contrôleur de gestion est l’assistant du directeur financier dans le domaine du contrôle de gestion. Les fonctions essentielles dont il est responsable sont : - Veiller au bon fonctionnement des services de contrôle et de suivi des documents ; - Vérifier les travaux accomplis par les différents contrôleurs; - Contrôler le bon enregistrement de toutes les écritures (rapprochement des recettes, mains courants, caisse, etc.) ; - Contrôler le bon enregistrement des dépenses au comptant et en crédit ; - S’assurer de la réalité des inventaires et de leur chiffrage avec rapprochement physique par sondage périodique. - Déterminer contradictoirement les ratios matières (vivres, caves) avec recherche des écarts, la rotation des stocks ; - Etablir les données statistiques décadaires et de fin de mois : occupation chiffre d’affaires, fréquentation, nombre de repas servis, etc. - Rapporter au Directeur Financier toutes les anomalies constatées. b - Contrôle des recettes. Consiste à effectuer les contrôles chiffre d’affaires et les recettes de l’hôtel : - Le contrôle du relevé du back : Le back est composé des factures des clients présents à l’hôtel. Toute facture non payé ou non transférée aux débiteurs doit être dans ce back. - Contrôle des annulations, transferts, rappels sur chiffre d’affaires ; - Contrôle des prestations offertes aux clients et les gratuités autorisées ; - Contrôle du chiffre d’affaires logement : les chambres occupées, les nuitées, les prix de vente des chambres et les différentes réductions accordées et approuvées par le responsable habilité ; - Contrôle du chiffre d’affaire restauration : contrôle des factures points de vente. Ainsi, le contrôleur des recettes doit vérifier les séries des factures, les articles consommés, les prix des prestations, le nombre de couverts servis ainsi que les modes de règlement de la facture ; - Contrôle du chiffre d’affaire des autres prestations tel que le golf, le fitness et parfumerie, le bowling jeux, le club équestre, la blanchisserie, le service voiturette, le standard, etc. le contrôleur est tenu de vérifier les séries de factures, les annulations et déductions sur ces prestations ainsi que les modes et conditions de règlement ; - Contrôle des arrivées et départs des groupes et opérations banquets, les conditions de séjour et les modes de règlements ; - Contrôle des remises à zéro : les caisses enregistreuses sont remises à zéro une foie par jour ; - Contrôle inopiné des caisses points de vente, de la caisse générale, de la caisse des achats et les caisses réception ; - Calculer les statistiques au cours et en fin de période de gestion (mensuelle), et veiller à la mise à la disposition de la Direction Générale de toute information nécessaire. c - Le contrôle de restauration ( F & B). Le contrôle nourriture et boisson (CNB) ou (F&B) recouvre l’ensemble des procédures matérielles et de gestion qui permettent de réguler « to control » les flux et consommations de matière première en vue d’atteindre l’objectif que l’entreprise s’est fixé dans ce domaine. Le domaine de la gestion des matières justifie la mise en place de procédures des contrôle et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise pour les deux principales raisons : -La matière première représente en restauration le principal poste de charges, en moyenne entre 25% et 40% du chiffre d’affaire hors taxes. Toute dérégulation dans ce domaine entraîne des conséquences importantes sur le résultat de l’entreprise : une augmentation du ratio matière de 2% par rapport à l’objectif correspond à une baisse de 28% du résultat net si l’objectif de profitabilité nette était de 7% ; -L’importance du contrôle nourriture et boissons en restauration se justifie également par les risques d’irrégularités inhérents à la manipulation des matières. L’existence de mesures de performance régulières exerce un effet dissuasif et contribue souvent à améliorer les relations de travail. Le contrôle restauration s’effectue à partir des approvisionnements jusqu’à la consommation finale de nourriture et boissons, en passant par le stockage. Il s’agit de déterminer les coûts théoriques nourriture et boissons, les coûts réels périodiques et mensuels nourriture et boissons. Les résultats du contrôle restauration sont synthèses dans le rapport mensuel des coûts F& B. -Contrôle receiving des marchandises : le contrôleur F & B doit assister à toute entrée de marchandise à l’économat et vérifier la conformité de la réception avec le bon de commande en terme de quantité, qualité et prix. -Le contrôleur procède également à l’enregistrement journalier des entrées F&B ; - Contrôle des prélèvements de marchandises de l’économat aux points de ventes concernés. Les bons de prélèvement doivent être signés par le contrôleur ; ce dernier procède en fin de journée à l’enregistrement de toutes les sorties de l’économat vers les points de ventes ; -Contrôle des transferts de marchandise d’un point de vente à un autre point de vente : en effet, en cas de besoin, un point de vente peut transférer de la marchandise dont il ne dispose pas en stock d’un autre point de vente et cette opération fait l’objet d’un bon transfert, pareille à un bon de prélèvement mais qui ne se fait pas au niveau de l’économat. L’objectif du contrôle F&B sera différent selon les entreprises : -La taille de l’entreprise et les moyens matériels et humains disponibles ont une influence sur l’objectif du contrôle ; -La collecte et le traitement des informations ont un coût. Selon le type d’entreprise, l’utilité des informations diffère. Lors de la définition des objectifs de contrôle, une réflexion sur le rapport coût/utilité des informations doit être menée. En effet, de la définition de l’objectif dépendent ensuite les moyens à mettre en œuvre pour collecter et traiter les informations nécessaires. Ainsi dans une grande entreprise, l’objectif pourra être défini comme la recherche du coût des matières consommées et payées par les clients de la salle. Dans ce cas, des informations concernant les transferts entre services, les prestations offertes, la nourriture servie au personnel seront nécessaires. Par contre, dans un restaurant de type familial, le total des consommations matières est souvent considéré comme l’information utile pouvant être obtenue pour un coût raisonnable. Les sources d’informations sont : * Pour les achats de marchandises : les factures, bons de commande, demande d’achat, bon de livraison et bon de réception ; * Pour les sorties de l’économat : les bons de prélèvements, les bons délivrées par l’économat en fin de journée ; * Pour les sorties d’un point de vente à un autre point de vente : les bons de transfert de marchandises. Le contrôle F & B comprend également : -Le contrôle des prix des marchandises, les devis des fournisseurs ; -Procéder aux inventaires physiques des stocks à l’économat et ces chaque fin de période (le mois), traiter ces inventaires, les comparer aux inventaires théoriques et analyser les écarts ; -Le calcul périodique et en fin de période des coûts de la nourriture et boissons et élaboration des états de consommation en comparaison avec le chiffre d’affaire restauration réaliser ; -Calcul des prix moyens des couverts aux différents points de vente ; -Elaboration des livres de bar pour les boissons par points de vente : comparaison entre la consommation et les ventes des articles de boissons ; -Contrôle et personnels de l’hôtel, les conditions de ces offres et leur conformité aux procédures. d - Le contrôle technique et divers : Le contrôleur se charge du suivi de toutes les autres charges autres que la nourriture et les boissons et cela à travers : - Le contrôle des achats du département technique : réception des pièces techniques et produits divers ; conformités des réceptions avec le bon de commande en terme de quantité et de prix ; - enregistrement quotidien de toutes les entrées et sorties de pièces techniques et produits divers du magasin technique et de l’économat (dans le cas des produits divers) vers les points de vente ou services concernés ; - Calcul et suivi de la consommation en cours et en fin de période de gestion de départements concernés ; - Contrôle et suivi de la consommation de l’énergie (gasoil, essence, combustibles, propane) et de l’eau et l’électricité en cours et en fin de période de gestion. PARTIE III : Etude de Cas : Hôtel Palmeraie Golf Palace Présentation de l’hôtel : L’hôtel Palmeraie Golf Palace, société anonyme classé 5 étoiles, a ouvert ses portes le 21 Mars 1993, le capital social s’élève à 5 Millions de DH. Il fait parti des hôtels classés cinq étoiles luxes, il appartient en totalité au GROUPE BERRADA qui l’avait dénommé les jardins de la Palmeraie à sa création et subdivisé en 3 partie :  Le Palmeraie de Marrakech  Le palmeraie de Marrakech 2  Les Jardins de la Palmeraie. L’ouverture du Centre Sport et Loisirs se fera en septembre 1989, viendra ensuite celle du golf en 1991 et enfin celle de l’hôtel le 21 Mars 1993. Le promoteur Monsieur BERRADA avait fait appel au groupe TAJ MAHAL, une chaîne internationale, pour assurer la direction de l’hôtel, malheureusement, suite à des malentendus, il fut amené à recourir à des professionnels pour la gestion de l’hôtel. En effet depuis son ouverture le 21 Mars 1993, plus de trois directeurs dont deux étrangers (un français et un italien) se sont succédé à la tête de l’hôtel. Ce complexe entoure une grande piscine. Le club sportif regroupe une piscine avec 2 toboggans, 4 courts de tennis, 2 squashs, un mini-golf, un centre équestre, billard. A l’extérieur de l’hôtel, un centre commercial abrite de nombreuses boutiques, un vaste centre de fitness, un bowling, deux squashs et un night-club. Pour les séminaires, l’hôtel dispose de salles de conférences. Les transferts pour le palais des congrès du centre ville sont assurés. Parallèlement, l’hôtel offre d’autre prestations et services : - Un salon de coiffure ; - Centre d’esthétique ; - Centre de remise en forme, soins du visage et du corps ; - Kiosques, journaux et tabacs ; - Centre commercial, blanchisserie ; - Service limousine, navette ville-aéroport ; - Room service 24H/24H, Duty ménager 24H/24H; - Banque, baby sitter, garderie, coffers, express check-out; - Principales cartes de crédit acceptées ; - 8 salles de réunions d’un matériel audiovisuel de traduction simultanée des plus sophistiqués ; - Fleuriste, nettoyage à sec ; - Location de voiture, parking couvert, business centre. - Service fax et télex. Contrôle Budgétaire au sein de l’hôtel Palmeraie Golf Palace : Le contrôle budgétaire consiste à comparer en permanence les réalisations et le budget. Au sein de l’hôtel Palmeraie Golf Palace, le contrôleur budgétaire procède aux diverses opérations suivantes : - élaboration avec le Directeur Financier du budget annuel des produits et charge. - Calcul des résultats en cours et en fin de mois en terme de consommation, statistiques et leur comparaison avec le budget fixé ; - Contrôle budgétaire de tous les produits et charges périodiquement en cours du mois et en fin de mois ; - Analyse et explication des écarts sur budget, et communication des résultats aux responsables concernés pour mener la corrective nécessaire action; Appréciation et révision du budget si nécessaire. Les décisions prises au niveau du Palmeraie Golf Palace, qu’elles soient stratégiques, tactiques ou opérationnelles, dépendant du système d’information de l’entreprise ; Le contrôle de gestion joue un rôle important dans le traitement et la sauvegarde de cette basse de données ; Ainsi, le service contrôle doit être informé de toute activité ou transaction survenue et pouvant avoir une influence sur la gestion de l’entreprise. D’autre part, et vu sa mission de contrôle, le service contrôle doit déposer d’une copie de tous les documents, états et notes de service diffusées entre les départements. Enfin, et chaque jour, le service contrôle procède à la vérifications de toutes les opérations de la veille (factures clients, bons de livraisons, bons de prélèvements, etc.) et doit disposer de toute la documentation nécessaire. C’est ainsi que tous les autres services font appel au service contrôle pour chercher de l’information sur l’activité réelle de l’entreprise, sur les procédures. C’est de la fiabilité et la sincérité des informations fournies par le service contrôle que dépend le processus de pris de décisions tant au niveau stratégique (décisions prises par le siège ou la direction général) qu’au niveau opérationnel (décision des divers départements). D’autre part, le service contrôle a pour fonction d’établir et calculer les résultats de l’activité de l’entreprise pendant la période écoulée (le mois) et de comparer ces réalisations avec le budget et les réalisations des périodes précédentes (ratios, statistiques, contrôle budgétaire). Ces résultats sont communiqués au siège, à la direction générale et aux divers départements et c’est sur la base desquels que sont prises les décisions. Le contrôle de gestion procède au calcul d’un ensemble de ratios, de statistiques, de coûts et de consommation, élabore le contrôle budgétaire en comparant les réalisations aux prévisions et aux réalisations des périodes antérieures. Ces calculs font l’objet d’un ensemble d’états de synthèses. Ces résultats sont communiqués aux départements concernés pendant la réunion de clôture du mois dans un rapport d’activité. Cependant, les états présentés soulèvent des redondances dans la mesure où les mêmes ratios et statistiques sont répétés dans les états présentés et trop détaillés. D’où l’intérêt d’élaborer un tableau de bord de gestion qui constitue un résumé complet de l’activité de l’organisation et qui comprend juste des ratios généraux et significatifs avec une comparaison avec le budget et les réalisations des périodes passées. Le service contrôle de gestion au sein du Palmeraie Golf Palace constitue l’un des services actifs et dynamiques de l’organisation. Le contrôle de gestion joue un rôle important dans le traitement et la sauvegarde des données. Les outils utilisés par le service pour contrôler l’activité de l’organisation sont plus ou moins pertinents mais incomplets car le système de la comptabilité analytique fait preuve du cube dans le calcul des résultats par département. Conclusion : Gérer, c’est d’abord se donner les moyens de savoir en particulier si l’on est efficace dans la poursuite d’objectifs précis, c’est ensuite de donner les moyens de comprendre pourquoi l’on est-ou ;’on est pas- efficace, et enfin, c’est se donner les moyens d’orienter l’action vers l’amélioration permanant des performances. Ainsi le contrôle de gestion sert à maîtriser les performances à présenté les moyens de savoir, c’est-à-dire d’appréhender la réalité de l’entreprise au travers de ses résultats. Les facteurs déterminants de la profitabilité ainsi que les moyens d’analyse de la situation financière ont également sont également une importance considérable pour comprendre le niveau de performance atteint et d’agir pour l’améliorer. Concernant le tourisme est une des clés pour la croissance économique de notre pays, et que son développement est une condition indispensable pour sa survie. Malheureusement, le contrôle de gestion n’est pas toujours présent dans cette forme d'entreprises. Cet outil est indispensable à une gestion saine, donc à un dégagement de ressources entraînant le développement et la pérennisation de la société. BIBLIOGRAPHIE http://www.academon.fr/Mémoire-ou-thèse-Contrôle-de-gestion-et-stratégies-d'entreprises http://www.doc-etudiant.fr www.performancezoom.com/controle_gestion -Les Guide pratiques des CHR : Le contrôle de gestion • Tome 1 : La maîtrise des performances • Tome 2 : Budgets et prévisions financières
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INTRODUCTION PARTIE I : CONTROLE DE GESTION : ROLES ET OBJECTIS 1-Définition et rôle du contrôle de gestion 2- Activités du contrôleur de gestion 3-Objectifs du système de contrôle de gestion PARTIE II : CONTROLE DE GESTION EN HOTELERRIE 1- Caractéristiques fondamentales des entreprises d’hébergement-restauration: 2-Fonctionnement du service contrôle de gestion 3- Service Contrôle au sein de l’hôtel a - contrôleur général b - Contrôle des recettes c - Le contrôle de restauration d - Le contrôle technique et divers PARTIE III : Etude de Cas : Hôtel Palmeraie Golf Palace Conclusion BIBLIOGRAPHIE

7 commentaires


RAYbens
RAYbens
Posté le 25 mars 2015

interessant

RAYbens
RAYbens
Posté le 25 mars 2015

perfect

RAYbens
RAYbens
Posté le 25 mars 2015

intéressant

RAYbens
RAYbens
Posté le 25 mars 2015

perfect

maramzarki
maramzarki
Posté le 16 mars 2015

c'est intéressant :) 

Noha7708
Noha7708
Posté le 29 déc. 2014

comment je peux telecharger ce document ?

 

me-edoo
me-edoo
Posté le 21 déc. 2014

j aime bien ce doc

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