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Mener un diagnostic strategique ou un processus de reflexion strategique en pme, n'est pas la meme demarche que dans les grandes entreprises. 111353
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Mener un diagnostic strategique ou un processus de reflexion strategique en pme, n'est pas la meme demarche que dans les grandes entreprises.
Bobbo - Mise à jour : 04/03/2011
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Niveau : Bac+3
Extrait / Introduction
Extrait / Introduction :
Une PME n'est pas une multinationale. Sa culture, sa structure, le profil de son dirigeant ne peuvent être comparés à une grande entreprise. Les méthodes d'investigation doivent donc être aussi adaptées. Le métier de consultant en stratégie d'entreprise, s'est développé originellement à partir de recherches basées sur l'observation de grandes multinationales. Michaël Porter et l'Harvard Business School, puis le Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur D. Little et beaucoup d'autres, ont développé tout une série de modèles, de matrices et d'outils d'analyse qui fonctionnent dans le cadre de la structure, de la taille et des spécificités des très grosses entreprises. Mais dans les PME, ces outils s'appliquent peu ou en tous les cas, d'une manière différente. Pourquoi ?Plan
Plan :
MENER UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE OU UN PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE EN PME, N'EST PAS LA MEME DEMARCHE QUE DANS LES GRANDES ENTREPRISES. I - Les spécificités des PME 1.1.Fondement 1.2.Caractéristiques II Les autres facteurs
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MENER UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE OU UN PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE EN PME, N'EST PAS LA MEME DEMARCHE QUE DANS LES GRANDES ENTREPRISES.
I - Les spécificités des PME
On distinguera ici les particularités structurelles des PME, des spécificités qui en découlent.
Fondement
Une PME n'est pas une multinationale.
Sa culture, sa structure, le profil de son dirigeant ne peuvent être comparés à une grande entreprise. Les méthodes d'investigation doivent donc être aussi adaptées.
Le métier de consultant en stratégie d'entreprise, s'est développé originellement à partir de recherches basées sur l'observation de grandes multinationales. Michaël Porter et l'Harvard Business School, puis le Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur D. Little et beaucoup d'autres, ont développé tout une série de modèles, de matrices et d'outils d'analyse qui fonctionnent dans le cadre de la structure, de la taille et des spécificités des très grosses entreprises.
Mais dans les PME, ces outils s'appliquent peu ou en tous les cas, d'une manière différente. Pourquoi ?
La spécificité des PME tient à une série d'éléments qui sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef d'entreprise. Les éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et montrent la nécessité d'une approche sur mesure qui ne peut en aucun cas être liée au systématisme de l'analyse stratégique en grosse structure :
le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de l'entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c'est son argent qui est en jeu.
le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret. Sa force n'est pas dans les méthodologies d'analyse, la formalisation et la conceptualisation de stratégies alternatives.
le patron d'une PME a le tempérament d'un indépendant : il décide souvent seul et ne partage que peu ses réflexions et ses états d'âme. Ses seuls consultants sont souvent son comptable ou son expert-comptable.
le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.
les PME sont rarement créées au départ d'un business model. Elles peuvent se développer soit au gré d'une multitude de microdécisions, prises au jour le jour, qui vont aboutir peu à peu à une ligne stratégique cohérente, mais non planifiée. C'est ce que Henry Mintzberg appelle la stratégie émergente. Soit que l'opportunisme du patron ou que les opportunités du marché qu'il a su saisir, amènent son entreprise à suivre une direction qui n'était pas du tout prévue. C'est alors ce qu'on appelle une stratégie occurrente.
les PME fonctionnent sur le mode du court terme et cherchent souvent à maximiser un retour sur investissement très rapide.
les PME disposent en général de peu d'informations, de statistiques et d'observations sur l'environnement externe et interne de l'entreprise.
le patron d'une PME ne pratique généralement pas le management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming n'est pas monnaie courante. Ceci ne facilitera pas le processus de réflexion stratégique collégial.
les PME ont souvent un caractère familial qui n'est pas basé sur les compétences, mais bien sur l'esprit de clan.
La finalité d'une PME est souvent d'être transmise à une seconde génération, ce qui exclut a priori les stratégies d'alliance ou de fusion.
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