L'effet prisme 41331

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Introduction

Depuis quelques années, les gestionnaires des ressources humaines se préoccupent de plus en plus, par la « culture d’entreprise ». En effet, face à une concurrence qui s’intensifie, et à une accélération des changements non seulement technologiques mais aussi politiques et sociaux, il est impératif que les entreprises soient dynamiques, créatives, et flexibles. Mais pour l’être, il faut l’adhésion de tous à des valeurs et à des objectifs communs, et une manière semblable de penser.

Or, aussi longtemps que chacun poursuit les mêmes buts fondamentaux, s’oriente à partir des mêmes valeurs, et accepte les mêmes règles du jeu, l’entreprise peut se féliciter sa culture forte !

Le combat des entreprises pour la maîtrise de la complexité et du changement, à l’interne aussi bien qu’à l’externe, est un combat permanent. Les divergences d’intérêts, la complexité des comportements humains, et les différentes attitudes que les individus maintiennent envers leurs lieux de travail, en un mot « l’effet prisme » , sont à l’origine du degré de l’achèvement des buts, et la qualité des résultats. La culture d’entreprise doit garantir l’équilibre de deux variables contradictoires, la stabilité et le dynamisme.

Dans ce sens, et pour comprendre le syndrome de « l’effet prisme » il nous semble adéquat de situer les variables en interaction, « l’individu et l’organisation », tout en notant que notre approche sera psychosociologique. Notre travail s’oriente à répondre deux questions larges et essentielles (1) quelle est la relation existante entre la GRH et l’effet prisme ? et (2) comment la GRH peut parvenir à traiter le syndrome de l’effet prisme ?

Toute organisation doit répondre à trois questions fondamentales, quoi, comment et pourquoi. Certes, les réponses seront relatives, puisque toute organisation est un regroupement liant des individus, selon une structure donnée pour une raison X.

Le syndrome de l’effet prisme surgi au niveau de la relation des individus dans et avec l’organisation, pour la simple raison que cette relation est une relation dialectique. Et c’est justement là ou la relation entre la GRH et l’effet prisme devient concrètement claire. Lors un recrutement, ou lors d’un processus d’un changement, ou lors d’une promotion, ou n’importe quelle pratique de la GRH, il y a forcement une transmission d’un message quelconque, donc le DRH ou le gestionnaire RH doit se demander préalablement la question suivante «  dans un message qu’est ce qui éveille l’attention des salariés et qu’est ils ignorent*? ». (*dans le sens d’indifférence)

Ainsi, les individus au sein de l’entreprise cherchent constamment et par à répondre la question « pourquoi ». Cette recherche à comprendre l’environnement et les causes de ce qu’il lui arrive, est un trait humain. Autrement dit, les individus cherchent à faire des attributions causales, ce qui génère des conséquences nombreuses. L’explication que je donne suite à mon succès (ou insuccès) avec les filles peut influencer ma relation avec l’autrui, les causes perçues suite à mon échec en maths pourront déterminer ma façon d’étudier pour le prochain examen ou pourront affecter mon sens de compétence et mon estime de soi, la manière dont mon patron me regard me dérange, et donc il devient ma source de démotivation etc.....

Ces exemples montrent la relation symétrique entre le comportement de l’individu et les attributions causales. Le modèle de Weiner (1947, 1979, 1980a) serve de référence pour comprendre les conséquences de nos inférences causales. Ce modèle repose sur trois dimensions causales que font les gens ordinaires dans les différents domaines de leur vie quotidienne :