Devoir ressources humaines

Devoir ressources humaines

1. QUELLES DIFFERENCES FAITES-VOUS ENTRE LA GESTION DU PERSONNEL ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? 2. QUELS SONT LES DETERMINANTS DE LA GESTION DES EMPLOIS DANS UNE ENTREPRISE ? VOUS DIFFERENCIEREZ, SI NECESSAIRE, LES GRANDES DES PETITES ENTREPRISES. 3. A PARTIR DE L’ETUDE DE CAS, A QUELLE CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE RATTACHERIEZ-VOUS CETTE ENTREPRISE AU REGARD DES TROIS DIMENSIONS (DIVISION DU TRAVAIL ET COORDINATION DES TACHES/SYSTEMES DE BUTS ET OPERATIONNALITE/STRUCTURE DE POUVOIRS)
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Plan :

La gestion du personnel c’est une gestion des dossiers individuels, congés, mutations, feuilles de présence, gestion paie, prestations sociales, etc… C’est le regroupement d’activités qui visent à administrer les compétences et les énergies des individus dans le but d’aider à la réalisation de la mission, de la stratégie et des objectifs de l’entreprise. L’organisation doit avoir les bonnes personnes au bon moment. La gestion des ressources humaines : Statistiques du personnel, climat social, gestion des conflits individuels ou collectifs, ce sont les conditions de travail, les relations de travail. La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif ou qualitatif. Quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise doit correspondre à ses besoins. Qualitatif : La main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences nécessaires à l’entreprise. D’abord la gestion prévisionnelle des emplois c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents : - visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (externe d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) - et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. La gestion des emplois, c’est donc prévoir les évolutions d’emploi, gérer, développer, transmettre les compétences, sécuriser et prolonger les trajectoires professionnelles. Les déterminants peuvent être à l’extérieur de l’entreprise, marchés fortement concurrentiels, innovations technologiques, et évolution des mentalités et des aspirations des salariés ou internes et liés à la recherche d’une meilleure compétitivité générant des changements dans l’organisation et les fonctionnements de l’entreprise. Les besoins de l’entreprise seront déterminés à partir d’un plan global qui fixe les objectifs à atteindre suivant l’évolution de l’entreprise : - prévision économique (meilleure connaissance des tendances du marché et de son environnement), - évolution des moyens techniques et technologiques, - conséquences sociales. Enfin, les petites entreprises ont de petites compétences de gestion. Elles ont un niveau de vie inférieur aux grandes entreprises. Les PME : centralisation et personnalisation de la gestion autour du propriétaire gérant, stratégie intuitive ou peu formalisée ; Les grandes entreprises accordent plus d’importance que les PME à une structure organisationnelle. La stratégie commerciale des grandes entreprises sont axées sur l’importance des employés, main d’œuvre qualifiée qui a plus de valeur pour les grandes et plus de programmes de formation. A partir de l’étude de cas représentée ici, je rattacherais cette entreprise plutôt à une configuration adhocratique mais aussi à une configuration professionnelle. Les membres travaillent en group de projet pour répondre aux besoins spécifiques des clients – Ajustement mutuel : les opérateurs même s’ils sont qualifiés se référent aux formations complémentaires et aux capacités développées dans le cadre de leur travail, notamment par échange entre professionnels. La coordination fonctionne par des mécanismes de liaison. Des gens ont une même volonté commune. La relation d’autorité est limitée. Dans cette structure, il n’a pas de hiérarchie. La division du travail est faible tant au niveau vertical (projets exigeant une autonomie des opérateurs) qu’horizontal (importance d’une polyvalence puisque les tâches sont variées), ce qui relève d’une configuration professionnelle, car les travailleurs possèdent un haut niveau de qualification et utilisent leur savoir acquis au cours de leur formation pour accomplir leur travail. Sur le plan vertical, la division est faible. Ayant une qualification, les membres conçoivent eux même leur travail et effectuent leurs tâches en toute autonomie. On compte sur les compétences de chacun pour faire fonctionner l’entreprise, atteindre les objectifs. Il faut une certaine coordination. Il n’y a pas de distinction entre les opérateurs « tout le monde fait de tout » En ce qui concerne la coordination des tâches, c’est un ajustement mutuel. La coordination se réalise autour d’une communication informelle entre eux. Il y a une standardisation des qualifications : Avec leur formation spécifique, ils exécutent leur travail. « Ils mettent en œuvre préférentiellement leurs compétences propres » ; Les chercheurs travaillent en équipe autour de projets. Ils accomplissent leurs tâches efficacement. Buts : Ils ont un but de mission. Le but de l’entreprise « c’est de mettre au point de nouvelles substances propres à maintenir la qualité de l’eau et favoriser la croissance et la reproduction de poissons » « orientation plus spécifique des produits destinés à la pisciculture et commercialisation des produits et d’équipements destinés aux laboratoires de biologie moléculaire ». Les buts apparaissent flous et peu opérationnels. La structure des pouvoirs : Le pouvoir est partagé. Il y a une distribution du pouvoir : la gestion comptable est confiée à un cabinet extérieur à l’entreprise. Le pouvoir se localise dans les équipes de projet, entraînant une certaine décentralisation.

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