Quels sont les modèles d' angor ansoff ?

Matrice d'Ansoff – Planification de croissance

Ce célèbre outil de marketing fut publié une première fois par la Harvard Business Review, en 1957, dans un article appelé : ‘Strategies for Diversification'. Il est employé par les entreprises visant des objectifs de croissance.

La matrice d'Ansoff vous offre des choix stratégiques pour atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit, diversification.

CapLine                       19/05/2011       Signaler un abus

Le modèle d’I. Ansoff
Dans la ligne des travaux de l’école de Harvard, Igor Ansoff définit,
dans un ouvrage paru en 19654, les logiques générales de la formulation
de la stratégie. La présentation de cette séquence fait suite à une
3. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Safari en pays stratégie, Village
mondial, 1999.
4. Ansoff I., op. cit., 1968.
24 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
réflexion de l’auteur sur la nature des décisions stratégiques. Il distingue
trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives
et opérationnelles.
Les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits
et aux marchés ainsi que les choix des moyens de croissance et de leur
échelonnement dans le temps.
Les décisions administratives structurent les ressources de la firme de
manière à lui assurer une réussite optimale et assurent le développement
de ces ressources : financement, équipement, personnel, matières
premières.
Enfin, les décisions opérationnelles visent à mettre en oeuvre l’exploitation
dans les conditions optimales de rentabilité du capital.
On retrouve ces différents niveaux de décision dans le modèle d’Ansoff
qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus
de déroulement de la stratégie au sein d’une firme :
1. Les décisions stratégiques déterminent les objectifs stratégiques.
Elles sont centralisées, non répétitives, et prises par un
petit nombre d’individus, en général situés au plus haut niveau
hiérarchique.
2. L’identification du problème stratégique permet d’évaluer la
capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs stratégiques
préalablement fixés.
3. Cela permet d’identifier un ensemble de solutions possibles,
c’est-à-dire des directions que l’entreprise peut prendre pour
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Il s’agit alors de mettre
en relation les ressources avec le problème stratégique qui a été
identifié afin d’évaluer leur adéquation et éventuellement envisager
une réorganisation ou un développement des ressources
actuelles, voire l’acquisition de nouvelles ressources.
4. Les solutions envisagées sont ensuite évaluées en termes de
faisabilité, à la fois sur des aspects financiers et sur des aspects
temporels (délai de mise en oeuvre).
5. L’étape suivante consiste à choisir une solution parmi celles
évaluées en justifiant le choix par l’analyse effectuée.
LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 25
6. Enfin, la stratégie décidée sera mise en oeuvre au sein de
l’entreprise, ce qui se traduira par un ensemble de décisions
opérationnelles.
Figure 3. Le modèle d’I. Ansoff.
1.3. Les analyses complémentaires
Un ensemble d’analyses développées dans les années suivantes ont
permis de compléter les modèles que nous venons de décrire. Elles
permettent d’aller plus loin dans la décomposition des processus
d’analyse interne et externe de l’entreprise. Nous les regrouperons
donc en fonction de leur utilité, interne ou externe. L’ensemble de ces
analyses pourra être rassemblé au sein d’une matrice appelée SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du
modèle LCAG.
Cette matrice appelée en français « forces, faiblesses, menaces, opportunités
» reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour projeter,
à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour
l’entreprise. Cet outil est toujours largement utilisé à la fois dans les
entreprises ainsi que dans les écoles où l’on enseigne la stratégie.
Formulation d’objectifs
Identification du
problème stratégique
Proposition d’un
catalogue de solutions
Évaluation des solutions
Choix d’une solution
Mise en oeuvre de la
solution retenue

monstro                       08/03/2010       Signaler un abus

Le modèle d’I. Ansoff
Dans la ligne des travaux de l’école de Harvard, Igor Ansoff définit,
dans un ouvrage paru en 19654, les logiques générales de la formulation
de la stratégie. La présentation de cette séquence fait suite à une
3. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Safari en pays stratégie, Village
mondial, 1999.
4. Ansoff I., op. cit., 1968.
24 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
réflexion de l’auteur sur la nature des décisions stratégiques. Il distingue
trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives
et opérationnelles.
Les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits
et aux marchés ainsi que les choix des moyens de croissance et de leur
échelonnement dans le temps.
Les décisions administratives structurent les ressources de la firme de
manière à lui assurer une réussite optimale et assurent le développement
de ces ressources : financement, équipement, personnel, matières
premières.
Enfin, les décisions opérationnelles visent à mettre en oeuvre l’exploitation
dans les conditions optimales de rentabilité du capital.
On retrouve ces différents niveaux de décision dans le modèle d’Ansoff
qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus
de déroulement de la stratégie au sein d’une firme :
1. Les décisions stratégiques déterminent les objectifs stratégiques.
Elles sont centralisées, non répétitives, et prises par un
petit nombre d’individus, en général situés au plus haut niveau
hiérarchique.
2. L’identification du problème stratégique permet d’évaluer la
capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs stratégiques
préalablement fixés.
3. Cela permet d’identifier un ensemble de solutions possibles,
c’est-à-dire des directions que l’entreprise peut prendre pour
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Il s’agit alors de mettre
en relation les ressources avec le problème stratégique qui a été
identifié afin d’évaluer leur adéquation et éventuellement envisager
une réorganisation ou un développement des ressources
actuelles, voire l’acquisition de nouvelles ressources.
4. Les solutions envisagées sont ensuite évaluées en termes de
faisabilité, à la fois sur des aspects financiers et sur des aspects
temporels (délai de mise en oeuvre).
5. L’étape suivante consiste à choisir une solution parmi celles
évaluées en justifiant le choix par l’analyse effectuée.
LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 25
6. Enfin, la stratégie décidée sera mise en oeuvre au sein de
l’entreprise, ce qui se traduira par un ensemble de décisions
opérationnelles.
Figure 3. Le modèle d’I. Ansoff.
1.3. Les analyses complémentaires
Un ensemble d’analyses développées dans les années suivantes ont
permis de compléter les modèles que nous venons de décrire. Elles
permettent d’aller plus loin dans la décomposition des processus
d’analyse interne et externe de l’entreprise. Nous les regrouperons
donc en fonction de leur utilité, interne ou externe. L’ensemble de ces
analyses pourra être rassemblé au sein d’une matrice appelée SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du
modèle LCAG.
Cette matrice appelée en français « forces, faiblesses, menaces, opportunités
» reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour projeter,
à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour
l’entreprise. Cet outil est toujours largement utilisé à la fois dans les
entreprises ainsi que dans les écoles où l’on enseigne la stratégie.
Formulation d’objectifs
Identification du
problème stratégique
Proposition d’un
catalogue de solutions
Évaluation des solutions
Choix d’une solution
Mise en oeuvre de la
solution retenue

monstro                       08/03/2010       Signaler un abus