LA CONNAISSANCE DES COÛTS COMPLETS DES ACTIVITÉS
ET AUTRES OUTILS DE MANAGEMENT
A. Lecomte
Division ST - Groupe Management et Coordination (ST/DI)
CERN, Genève, Suisse
Résumé
Ce sont les activités qui consomment les ressources et non les
produits. L’analyse des activités doit passer par “value analysis” et
par “re-engineering”. Les coûts complets comprennent: frais fixes,
variables, et coûts cachés. Les coûts sont à comparer par
“benchmarking”. On peut pratiquer le “target costing. La principale
source des coûts est générée par les ressources humaines, même si les
différences entre les savoir-faire diminuent, c’est sur le vouloir que
tout se joue. Vouloir en particulier la satisfaction du client conduit au
T.Q.M. Le management des projets est une affaire de communication
et d’intégration de différentes logiques. Les prix de cessions internes
sont issus du coût complet, partiel, ou du prix du marché. Enfin,
connaissance et comparaison des coûts des activités sont
déterminantes face à l’alternative Faire ou Faire-faire.
1. INTRODUCTION
Toute entreprise dans le monde a un besoin vital de connaître le coût complet de chacune
de ses activités. C’est en effet l’activité qui consomme des ressources, et non le produit. Il faut
donc revoir totalement les anciens systèmes de comptabilité, et notamment de comptabilité
analytique. En ce sens, nous saluons la récente initiative de la Division des Finances sous
l’impulsion de M. André Naudi, et nous allons l’aider, dans la Division ST, pour le succès de
cette opération qui devrait être étendue à toutes les activités du CERN.
2. MÉTHODE
La première étape est de bien définir les activités, c’est-à-dire procéder à la partition du
CERN en activités.
L’activité est une unité de travail de base participant en totalité ou en partie à un
processus, à un centre de responsabilité, ou à une fonction de l’entreprise.
Je pense qu’une approche fonctionnelle est la mieux adaptée.
Dans le langage “cost-based activity”, l’activité désigne un ensemble de tâches, au
même profil de consommations de ressources, qui correspondent à une phase de la division du
travail dans l’entreprise.
Nous devons considérer les coûts du personnel CERN; ils représentent la moitié de notre
budget et la proportion est beaucoup plus grande dans les activités d’opération.
Nous savons aussi que la motivation des hommes devient un enjeu stratégique car si les
différences sur le savoir-faire et sur les aptitudes diminuent, c’est sur le vouloir que tout se
joue, donc en particulier sur la gestion qualitative et pas seulement quantitative du personnel.
3.
Bon travail