Tableau de bord prospectif

Dans un monde où l’incertitude, la complexité et le changement sont les maîtres mots, la performance des organisations est au coeur des discours de toute une génération. Crash boursier, crise énergétique, pressions sociales, mouvements consuméristes sont autant de facteurs ayant provoqué la disparition des plus grandes institutions mondiales, laissant entrevoir la faiblesse du système. La vision à long terme d’une entité quelle qu’elle soit devient de plus en plus sombre. La performance d’une organisation réside donc dans sa capacité à prévoir les changements et à mobiliser ses ressources afin de s’adapter à la conjoncture. C’est ainsi que la problématique de la performance organisationnelle est passée du simple avantage concurrentiel au statut d’impératif stratégique. Le rôle du pilotage stratégique réside alors dans l’adoption du bon système de gestion qui permettra à la fois de prévoir les mutations de l’environnement et de s’adapter auxdites mutations tout en optimisant les ressources. L’efficacité du système de management quant à elle réside dans la capacité de ce dernier à performer quelle que soit la conjoncture. Or, cette haute réactivité exige une parfaite maîtrise de la structure organisationnelle et de ses rouages ainsi que l’implication de tous les acteurs de l’entité. Chose qui ne peut se réaliser qu’à travers l’instauration d’un outil de pilotage global contenant toutes les facettes de l’organisation. L’outil en question n’est tout autre que le Balanced Scorecard. Bien plus qu’un simple tableau de bord, il a révolutionné la pratique du pilotage stratégique en proposant une approche globale allant de la cartographie stratégique à la mesure des résultats en passant par les orientations stratégiques, le programme opérationnel et les outils de contrôle. L’utilisation de ce tableau de bord stratégique permet aux dirigeants de disposer en permanence des informations clés pour piloter leurs entreprises. Il contribue également à l’information des administrateurs et renforce leur capacité d’évaluation

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Plan :

SOMMAIRE Partie I : Le pilotage stratégique et le BSC 11 I- Comment piloter la performance ? 11 1- La définition de la stratégie 13 1.1- Outils prévisionnels 13 1.2- Les outils d’appui 13 2- La mise en oeuvre de la stratégie 14 2.1- Plan opérationnel 15 2.2- Le suivi du plan opérationnel 16 3- Le contrôle et l’évaluation de l’entreprise 16 3.1- Le reporting 16 3.2- Les tableaux de bord 17 4- Réajustement 17 4.1- Reengeneering stratégique 18 4.2- Calibrage opérationnel 18 II- Les différentes méthodes de pilotage de la performance 19 1- La méthode française OVAR (Objectif, Variables d’Action et Responsabilités): 20 1.1- Concept 20 1.2- Etapes d’application 21 2.2.1- La grille Objectifs/variables d’action 21 2.2.2- L’identification des facteurs clés de gestion 22 2.2.3- Le choix d’un indicateur 22 2.2.4- La mise en place des références 22 2- La méthode américaine (Balanced Scorecard) 23 2.1- Concept 24 2.2-Etapes d’application 25 3- Comparaison des deux méthodes 28 3.1- En termes de Process 30 3.2- En termes d’efficience 30 III- Balanced Scoredcard 31 1- les fondements du BSC 31 1.1- axe financier 32 1.2- axe client 35 1.3- process internes 37 1.4- axe apprentissage organisationnel 38 2- Les principales fonctions du BSC 41 2.1- Communiquer la stratégie 41 2.2- Aligner les actions aux buts stratégiques 422.3- Mesurer la performance 43 3- Le déploiement du BSC 44 3.1- La détection des facteurs clés de succès de l’organisation (CSF) 44 3.2- La définition des indicateurs clés de performance (KPI) 45 3.3- L’élaboration du plan d’action 46 4. Les spécificités de la BSC dans le milieu des ONG 46 Partie II : Etude de cas sur la mise en place du BSC à l’AIESEC 48 I- Présentation d’AIESEC 48 1- La plateforme internationale d’échange 48 2- L’histoire d’AIESEC 49 3- Le « AIESEC Way » ou comment l’AIESEC impacte sur la société ? 50 4- L’expérience d’AIESEC 51 5- Le réseau d’AIESEC 52 6- Structure de l’AIESEC (organigramme) 53 II- Le pilotage stratégique avant le BSC 55 1- La vision d’AIESEC et la stratégie choisie 56 1.1- L’environnement d’apprentissage global 56 1.2- Les valeurs d’AIESEC 57 1.3- La description des comportements à développer 58 2- La mise en place et le suivi du GCM 60 2.1- Le GCM appliqué au département des Relations Extérieures 61 2.2 - Le GCM appliqué au département d’Echange 61 2.3- LE GCM appliqué à la gestion de talents 61 3- Le programme de suivi et de contrôle 61 4- Critique du GCM 61 III- La mise en place et les apports de la BSC 63 1- L’apprentissage et la capacité 64 1.1- Le recrutement et l’implication 64 1.2- La gestion des talents 66 1.3- L’infrastructure IT 68 2- Les process internes 68 2.1- La gouvernance et la responsabilisation 68 2.2- La gestion de l’information 70 2.3- La révision et la planification 71 2.4- La gestion des relations Partenaires/Alumni 72 2.5- L’analyse du marché 73 3- Les clients et parties prenantes 74 3.1- Le positionnement externe vis-à-vis des stakeholders 74 3.2- L’exploitation des réseaux, des marchés et de la conjoncture 75 3.3- La santé financière et durabilité

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