Contrôle de gestion " les coûts cachés" 66791

Extrait / Introduction

Extrait / Introduction :

La création de la valeur ajoutée est aujourd'hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises hôtelières. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance humaine de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle elles ne sont dotées d'outils de gestion de plus en plus performants .La standardisation des résultats à travers la définition d'objectifs basée sur des indicateurs comptables et financiers de même que la standardisation des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C'est dans ce cadre qu'ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion dans les entreprises touristiques et hôtelières
Le développement des formes organisationnelles nouvelles, complexes et dynamiques, ne pouvant s'appuyer sur de tels mécanismes formels de coordination et de contrôle, mais au contraire sur des processus informels d'autocontrôle, a révélé le rôle central des acteurs dans le management de la performance et mis en exergue la nécessité de s'intéresser aux modalités d'intégration entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Aujourd'hui, aussi bien les auteurs que les praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion un système de régulation des comportements applicable dans les organisations. Il dépasse donc largement le domaine de compétences du contrôleur de gestion et implique très fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus forte valeur ajoutée consiste précisément à mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs.
Cela nous 'a amené à réfléchir sur la problématique suivante :
Pourquoi la mise en place d'un système contrôle de gestion social ? Comment peut-il contribuer à la performance et diminuer les couts cachés de l'organisation ?
Nous nous intéresserons alors à définir certaines notions liées au sujet puis à relever les indicateurs des couts cachés, ainsi qu'à leur spécificités, d'une part.
D'une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du contrôle de gestion social comme solution et de comprendre ses impacts sur l'ensemble des activités ressources humaines :(masse salariale, rémunération, etc...)

Plan

Plan :

Problématique 4
Introduction 5
Première partie : partie théorique 6
1. Présentation du cadre de stage : MOVENPICK de Tanger 6
2. Le contrôle de gestion classique face aux couts caches 6
2.1.Définition du contrôle de gestion : 6
3.2.Les outils de contrôle classique 7
3 .2.1. La comptabilité analytique 7
3.2.2. Le contrôle budgétaire 11
B. Le contrôle de gestion classique et les couts cachés 13
Deuxième partie : 16
2.1. Remarques : 16
A. Les couts cachés à l’hôtel « Movenpick » : 16
- Absentéisme : 16
- Les retards : 17
- IT département : 17
- Entretien : 17
- Le coulage : 18
- Le climat social au sein de l’hôtel : 18
2.2. Suggestion pour diminuer au maximum les couts cachés au sein de l’hôtel « Movenpick » : 18
2.2.1. Le contrôle de gestion social : 18
2.2.2. Le contrôle de gestion sociale consiste donc à : 18
2.2.3. Apport de contrôle de gestion social : 19
Conclusion 21
Bibliographie : 22

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