PRINCIPAUX ROLES

CRITIQUES

1. Prévision et gestion des équilibres

financiers

• allocation de ressources ;

• prévisions financières (recettes et dépenses) ;

• gestion des flux de trésorerie ;

• contrôle des coûts ;

• contrôle des résultats.

• Les prévisions budgétaires deviennent incertaines et peu fiables dans des environnements complexes et instables. Elles peuvent également être biaisées par ceux qui les réalisent et les manipulent à leur avantage.

• Le budget consomme trop de temps

2. Orientation des comportements

• contractualisation des engagements ;

• - fixation et communication des

• objectifs ;

• - motivation des individus;

• - responsabilisation des individus ;

• - développement de l’apprentissage

• organisationnel (via la participation à

• l’élaboration des prévisions et le suivi

• budgétaire) ;

• - mise en place de systèmes d’incitations

• budgétaires.

• Le budget est un frein à l’innovation parce qu’il

• résulte souvent d’une reconduction des résultats de

• l’année précédente (Hope et Fraser 1999 ; Guizani et

• Brunhes-Faure, 2002).

• Le manque de souplesse du budget démotive

• souvent les individus (Hope et Fraser, 1999).

• Les responsables budgétaires ont souvent peu

• d’influence sur la détermination de leur budget

• (pseudo participation au processus budgétaire)

• (Parker, 1979).

• Les budgets sont devenus des contrats d’objectifs

• rigides, élaborés dans un climat autoritaire de

• défience et de pression (Bescos et al., 2004).

• L’obéissance et le contrôle au sens étroit prévalent

• sur l’apprentissage organisationnel (Löning, 2004)

3. Déclinaison des objectifs stratégiques

- traduction des plans opérationnels en

objectifs annuels ;

Les budgets sont souvent deconnectés de la stratégie

(Mintzberg, 1994 ; Lorino, 1997).

La fréquence des reportings budgétaires incitent les

individus à adopter des raisonnements à court terme

plutôt qu’à considérer les priorités stratégiques à

moyen et long terme (Bunce et al., 1995).

4. Coordination des actions

- délégation des responsabilités ;

- imposition d’un langage commun ;

- mise en cohérences des activités,

actions et buts ;

- mise en évidence des relations de

causalité entre activités.

Le budget repose sur un découpage fonctionnel de

l’entreprise peu compatible avec les nouvelles

approches transversales de l’entreprise (Bunce et al.,

1995).

5

5. Mesure et pilotage de la performance

- évaluation des résultats (contrôle

budgétaire) ;

- anticipation des résultats futurs ;

Le budget attire l’attention sur l’analyse des écarts

au détriment du suivi des variables clés de gestion. Il

propose une lecture « financière et comptable » de la

performance de l’entreprise peu adaptée aux

problématiques opérationnelles (Chiapello et

Delmond, 1994).