Stratégie opérationnelle : le rôle des dirigeants 73462

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Stratégie opérationnelle : le rôle des dirigeants

L'arrivée de systèmes d'information ultra-performants comme les ERP constitue une formidable évolution dans la sophistication du management opérationnel. Encore faut-il que les dirigeants s'efforcent de saisir la complexité du fonctionnement de leur entreprise.

STEVE NEW

Lors d'une querelle politique célèbre au Royaume-Uni, Michael Howard, alors ministre de l'Intérieur d'un gouvernement conservateur, a dû faire face à un concert de voix réclamant sa démission. Une série d'évasions de prisons réputées très sûres avaient provoqué un embarras considérable, les médias ainsi que l'opposition avaient mis la tête du ministre à prix. Car en fin de compte, n'était-il pas responsable de l'état désastreux dans lequel se trouvait alors le système pénal du pays ? Ses décisions concernant le financement et le personnel n'en étaient-elles pas à l'origine ? Michael Howard a repoussé ces reproches avec un argument qui nous ramène au coeur de notre conception du management. « Ne m'accusez pas, a-t-il rétorqué. Moi, je m'occupe de politique, et il s'agit là d'un problème opérationnel. »

La séparation supposée entre le stratégique et l'opérationnel constitue une question vitale pour les organisations de toutes sortes, qu'elles soient publiques ou privées. Elle est au centre de la nature même du management professionnel. Pour de nombreuses organisations, elle traduit une hypothèse importante sur l'objet du travail intellectuel : stratégie = cerveau, opérationnel = bras. La stratégie prescrit, l'opérationnel exécute. Il s'agit là d'un clivage qui reflète la division au sein de la main-d'oeuvre qu'avait identifiée Frederick Taylor entre planification et exécution. Mais cette dissociation entre stratégie et opérationnel répond-elle aux exigences de l'entreprise contemporaine ?

Dans une interview récente, Robert Lutz, directeur général d'Exide Corporation, fabricant de batteries automobiles, expliquait la nécessité d'avoir des chefs d'équipe pris en bas de la hiérarchie pour les projets importants. Il voulait « des gens suffisamment jeunes pour comprendre comment l'entreprise marche réellement ». Mais que se passe-t-il donc ? Comment en sommes-nous arrivés au point où l'ancienneté est perçue comme un obstacle à la compréhension des mécanismes fondamentaux du fonctionnement de l'entreprise ?

Dans cet article, je m'oppose à la dissociation entre stratégique et opérationnel, même si elle est solidement ancrée dans bon nombre de grandes organisations et si l'enseignement habituellement dispensé dans les écoles de commerce enfonce le clou. Je décris une évolution particulière, l'apparition de l'ERP (planification des ressources de l'entreprise), qui nécessite de fusionner l'opérationnel et le stratégique et pose de nouvelles hypothèses sur le travail des dirigeants. Mais dans un premier temps, il convient d'exposer quelques notions élémentaires reliant ces deux pôles.

Un certain nombre d'éminents universitaires défendent vigoureusement l'idée que la fonction opérationnelle revêt une importance stratégique. Les deux plus influents sont probablement Wickham Skinner et Terry Hill. Ces pionniers ont montré que la stratégie ne consiste pas simplement à sélectionner la bonne combinaison de produits, de marchés et de prix. L'analyse au niveau général ne peut en soi générer un système en bon état de marche.

Selon Terry Hill, un problème important tient à ce que le « personnel opérationnel » a tendance, psychologiquement, à vouloir faire provoquer les choses et résoudre les problèmes. Si la direction ne prête pas attention à leurs préoccupations, au lieu de simplement s'agacer de cette négligence, le personnel opérationnel s'attèle alors à la tâche et fait pour le mieux. Plutôt que d'entrer dans un débat stratégique sur la gestion des ventes, un responsable d'usine qui doit exécuter la commande extravagante d'un client se tuera au travail pour réaliser l'impossible. Si l'on met la charrue avant les boeufs, les boeufs prendront cela comme un défi supplémentaire à relever.

Dans la stratégie opérationnelle, une grande partie du travail consiste donc à faire la promotion des strates fonctionnelles auprès de la sphère qui prend les décisions stratégiques, afin que les questions opérationnelles soient entendues en haut lieu. Trois principaux aspects (même s'il en existe d'autres) jouent sur la manière dont les organisations cherchent à concilier opérationnel et stratégique. Tous ces aspects sont liés au fait qu'un arbitrage entre variété, stock et qualité est nécessaire. Selon un modèle de décision stratégique axé sur l'analyse rationnelle, les cadres dirigeants doivent peser le pour et le contre des différentes options et sélectionner la stratégie opérationnelle qui convient le mieux au marché et aux capacités internes de l'entreprise.