Exemple de page de Impact de la mondialisation sur les stratégies bancaires

Introduction

Souvent décriée, la croissance externe reste une man?uvre au c?ur du développement des firmes, dont elle constitue d’ailleurs par moment le mode privilégié, comme peuvent en attester les différents exemples récents, largement médiatisés. Toutes ces opérations n’ont pourtant pas toujours rempli leurs promesses. De nombreux échecs (PORTER 1987), des performances mitigées (CHATTERJEE 1986, RAVENSCRAFT & SCHERER 1987), et l’endettement qu’elles peuvent induire ont souvent déçu investisseurs, actionnaires et salariés. Ces opérations mobilisent en effet des sommes colossales et les entreprises choisissent ou sont contraintes de s’endetter, parfois au-delà de leur capacité effective... Cela conduit à des situations critiques, qui placent la politique des dirigeants au c?ur des débats. Nous pensons biensûr aux diverses acquisitions faites par le groupe Vivendi Universal (VU) sous la présidence de Jean Marie MESSIER. Celles-ci, largement financées par endettement, placent le groupe dans une situation précaire. En effet, le faible cash flow opérationnel laisse des doutes sur la capacité de VU à faire face à sa lourde charge financière. Ceci conduit, début juillet 2002, les analystes financiers à souligner des difficultés de trésorerie à court terme et l’agence de notation Moody’s à annoncer une dégradation de la note de crédit de VU au rang d’obligation pourrie, ?junk bond’ dans le jargon financier. Dans cet exemple, la politique de développement du président est directement incriminée. Dans d’autres cas, pourtant, les raisons de ces contre-performances ne trouvent pas d’explication sur le plan strictement économique.

Il existe donc un écart difficile à comprendre entre l’attrait que représentent ces man?uvres pour les firmes et leurs résultats effectifs (MEIER 2001). Cet enjeu central de ces opérations nous incite à élargir notre connaissance de ce phénomène, d’en appréhender les facteurs critiques, les conditions favorables ou les sources d’échec. De nouvelles recherches s’intéressent régulièrement à ce phénomène et complètent le stock de savoirs sur ce thème, riche déjà de multiples et anciennes publications.

Un courant processuel, émergent, recommande d’étudier l’ensemble du processus d’acquisition : au-delà d’un relevé des motifs stratégiques, financiers, voire personnels d’une telle opération, il importe de se préoccuper du processus d’intégration. Selon ce courant, si la croissance externe dépend des objectifs initiaux, son résultat est lié à l’ensemble du processus, qu’il convient donc de maîtriser (JEMISON & SITKIN 1986). L’issue de chaque opération doit être évaluée au regard de ses enjeux propres : se dirige-t-on vers une relation de type holding, de préservation, ou bien encore d’une relation de symbiose ? à moins que l’acquéreur envisage simplement une absorption simple ?

Ces approches, comme nous le verrons réhabilitent les décisions comme élément critique de la réussite de la man?uvre (HUSSEY 1999). S’inscrivant dans une telle perspective, le travail présenté ici se propose, à partir d’une étude de cas, de s’intéresser au processus d’acquisition, modalité paradoxale de la croissance des organisations, en s’interrogeant en particulier sur le processus décisionnel.

Le concept de croissance doit préalablement être défini. Si cet objectif reste une préoccupation constante des managers (DE BODT 2001), il est pourtant difficile de proposer une définition exhaustive de ce concept. Il s’agit pour certains d’une étape de transformation en regard de la taille et/ ou des activités d’une entreprise (HAIRE 1959). Selon BURGELMAN (1986), les entreprises grandissent et se développent par leurs acquisitions et leurs innovations. Pour d’autres, la croissance renvoie au du résultat de l’accumulation des investissements qu’elle réalise dans le temps (DE BODT 2001). Parle-t-on en effet de la croissance du chiffre d’affaire, de la part de marché, de la valeur des capitaux propres ou du total du bilan ? Chacune de ces approches soulève un certain nombre de problèmes : si l’on retient le critère du volume d’activité, un certain nombre de projets à valeur actuelle nette négative seront considérés comme des opérations de croissance (DE BODT 2001). Nous retenons pour notre part une vision patrimoniale, mettant ainsi l’accent sur la notion de propriété et de ses attributs principalement l’exercice du contrôle.

Définissons la croissance externe comme l’achat par une firme d’entreprises déjà existantes, considérant en cela les opérations de fusion et acquisition (F&A). Cette définition est conforme à celle retenue par PATUREL (PATUREL 1978) pour qui les accords d’union contractuelle sont à distinguer puisqu’ils n’entraînent pas de transfert de pouvoir. Ce faisant, nous négligeons les alliances, qui posent d’épineux problèmes notamment autour des frontières de l’entreprise, question au c?ur de l’analyse de WILLIAMSON (1981), et donc de sa représentation par les différents acteurs.