? Une organisation dispose d'un avantage concurrentiel lorsqu'elle possède un ensemble d'éléments qui lui permettent de se distinguer de la concurrence.
L'avantage concurrentiel est mis en évidence à l'issue du diagnostic stratégique réalisé par l'organisation. Il est constitué d'atouts : les compétences stratégiques et les facteurs clés de succès (FCS) ou facteurs clés de réussite (FCR).

? Les compétences stratégiques dépendent des ressources humaines, c'est-à-dire de l'ensemble des connaissances et des savoir-faire des salariés, combinés au mieux. C'est la recherche permanente de la meilleure combinaison qui procure à l'organisation un avantage concurrentiel.

? Les facteurs clés de succès permettent d'assurer la réussite d'une organisation. Ce sont des caractéristiques organisationnelles et technologiques liées à l'offre de l'organisation. On peut citer, par exemple, la diminution des coûts, l'image donnée par l'entreprise, les technologies spécifiques utilisées, les capacités financières, etc.

? Des théoriciens ont mis en place des outils de gestion permettant de dégager rapidement les facteurs clés de succès et les compétences stratégiques d'une organisation. Ces outils ont pour vocation d'aider les managers dans leur démarche. Le concept de chaîne de valeur, mis en évidence par M. Porter, permet de déterminer quelles sont les activités d'une organisation qui dégagent le plus de valeur. Il s'agit de distinguer les activités principales, indispensables à la production des biens et services, et les activités de soutien.
M. Porter met l'accent sur cinq activités principales :

• la logistique interne,

• la production,

• la logistique externe,

• le marketing,

• les services.

Ces activités reposent sur quatre fonctions support :

• l'infrastructure de l'organisation,

• la gestion des ressources humaines,

• le développement technologique,

• les approvisionnements.

Après avoir distingué les activités indispensables et les activités accessoires, l'entreprise est en mesure d'éliminer le superflu et de se concentrer sur la mise en place d'options créatrices de valeur, telles que la sécurité, l'originalité du produit, etc. La chaîne de valeur est également très utile pour analyser la stratégie des concurrents car elle permet de révéler les sources de compétitivité des autres organisations.

? Un autre outil est le benchmarking. C'est un terme anglo-saxon difficile à traduire. Deux auteurs en mercatique, J. Lendrevie et D. Lindon l'ont traduit par « étalonnage concurrentiel ». Le benchmarking consiste à observer les pratiques des concurrents qui sont considérés comme une référence dans leur domaine et à transposer ces pratiques (sans les copier) dans sa propre organisation. L'entreprise Rank Xerox reste une référence en matière de benchmarking puisque c'est grâce à cette technique qu'elle a su reconquérir son marché dans les années 1980.

? La maîtrise des nouvelles technologies se révèle être une des sources des avantages concurrentiels. Aujourd'hui, les mutations technologiques sont très rapides et l'organisation qui maîtrise la première une nouvelle technologie bénéficie sans aucun doute d'un avantage concurrentiel.
En effet, elle peut ainsi proposer de nouveaux biens et services et attirer une nouvelle clientèle ou fidéliser la clientèle existante, le tout sans risquer de supporter un portefeuille de produits obsolètes.

? Les avantages concurrentiels dépendent également de l'offre de produits. En effet, l'entreprise doit être à l'écoute de ses clients et leur proposer un produit adapté à leurs besoins. Le consommateur est un « caméléon » dont les envies changent très rapidement. L'entreprise qui veut être la meilleure doit pouvoir anticiper ces changements. Pour cela, elle peut par exemple mettre en place un système de veille qui lui permettra de se tenir au courant avant les autres des tendances de consommation, des habitudes d'achat, etc.

? Une bonne maîtrise du cycle de vie du produit est également déterminante. La vie d'un produit se déroule en cinq phases :

• le lancement durant lequel le produit est le plus fragile,

• le développement ou la croissance,

• la maturité, phase où le produit est le plus rentable,

• enfin, le déclin.

L'organisation doit adapter sa stratégie en fonction de ce cycle et et s'assurer qu'elle dispose bien de produits dans chaque phase. Les produits les plus rentables permettent de financer le lancement d'autres produits et l'abandon progressif de ceux qui sont en déclin, sans pour autant remettre en cause le portefeuille d'activités.

? Enfin, l'organisation peut tirer avantage de son positionnement sur le marché. Elle peut ainsi évoluer sur un marché porteur où la demande comme la concurrence sont importantes et qui correspond à son métier de base. Elle trouve alors un avantage concurrentiel dans sa connaissance de la clientèle (qu'elle sait fidéliser), ou encore dans sa maîtrise des coûts et des technologies (lui permettant d'offrir un produit de qualité à un prix raisonnable).
Elle peut également se développer sur des niches : ce sont des segments de marché délaissés par la plupart des concurrents qui ne les trouvent pas suffisamment rentables. Dans ce cas, l'organisation décide de se spécialiser et elle devient leader sur ce marché, ce qui lui procure un avantage concurrentiel.

? Lorsque l'organisation a mis en évidence les points qu'elle doit développer afin de dégager un avantage concurrentiel sur son marché, elle doit ensuite maintenir cet avantage. Pour cela, elle dispose de trois outils :

• l'innovation ;

• la qualité ;

• la maîtrise des coûts.

? Évoquons d'abord l'innovation. On a vu précédemment que la maîtrise des technologies est un facteur clé de succès. L'organisation, pour s'assurer de la paternité d'une technologie, n'a d'autres solutions que de mettre en place une politique d'innovation active. Elle n'est pas obligée d'inventer quelque chose de nouveau, elle peut se contenter d'améliorer un produit existant. De cette façon, elle différencie ses produits par rapport à ceux de la concurrence et bénéficie d'un monopole temporaire.
L'innovation peut aussi aboutir à une diminution des coûts de production, permettant ainsi à l'organisation de proposer des prix plus faibles que ceux de la concurrence et donc d'augmenter ses parts de marché.
Prenons un exemple : sur le marché des ordinateurs, Apple connaît la rude concurrence de Microsoft. Cette société lance donc un autre produit, l'iPod : en combinant un baladeur et une capacité de stockage importante permettant de recevoir les téléchargements musicaux, Apple détient un avantage concurrentiel lié à l'innovation. En septembre 2006, l'entreprise détient 77 % du marché des baladeurs musicaux. Mais cet avantage peut disparaître avec l'arrivée de produits concurrents ou d'une nouvelle législation sur les téléchargements. Apple a bien pris en compte cette dimension et se prépare à lancer l'iPhone (téléphone sans fil) et bientôt l'iTV qui permettra de regarder sur un téléviseur du salon les fichiers téléchargés sur l'iPod.

? La qualité joue également un rôle important. Le consommateur est sensible au prix, mais aussi à la qualité des produits qu'il achète. Cette différenciation hors prix est déterminante pour les organisations.
Elles peuvent rechercher la qualité totale, prônant la politique des sept zéros : zéro défaut, zéro retard, zéro papier, zéro délai, zéro stock, zéro panne, zéro mépris, zéro accident. Cette politique suppose que l'entreprise tout entière, à tous les niveaux hiérarchiques et pour toutes les fonctions, soit impliquée par la qualité : qualité du produit, mais aussi qualité des opérateurs (motivation, formation, relations avec les clients et les fournisseurs, etc.), qualité du processus de production, qualité du travail effectué dans tous les services.
Pour garantir la qualité aux consommateurs, l'organisation peut également recourir à des certifications auprès de l'AFNOR (Association française de normalisation) ou de l'AFAQ (Association française pour l'assurance qualité). Les plus connues sont les normes ISO (International Standard Organisation).

? Enfin, la maîtrise des coûts permet de maintenir un avantage concurrentiel. Le consommateur étant sensible aux prix, l'entreprise qui réussit à diminuer ses prix de vente devient plus compétitive que ses concurrents. La maîtrise des coûts au niveau de la production, mais aussi de la commercialisation et des approvisionnements, est un moyen de diminuer les prix proposés aux consommateurs. La réalisation d'économies d'échelle et de synergies concourt également à cette maîtrise des coûts.

L'avantage concurrentiel d'une organisation est constitué d'un ensemble d'atouts qui lui permettent de se différencier de la concurrence.
Prenant la forme de facteurs clés de succès et de compétences stratégiques, ces atouts peuvent être identifiés grâce à des outils théoriques tels que la chaîne de valeur développée par M. Porter et le benchmarking.
Les avantages concurrentiels prennent leur source dans la maîtrise des technologies, une offre adaptée à la clientèle, la maîtrise du cycle de vie des produits, une politique d'innovation active, la recherche de la qualité et la maîtrise des coûts. Avec le développement de la nouvelle économie, de nouveaux avantages concurrentiels apparaissent, tels que la maîtrise de la relation client et les compétences du personnel (N. Bühler et C. Mille, L'art de la stratégie, Les Échos, 2000).
Les nouvelles technologies de l'information et de la communication tendent à prendre une place de plus en plus importante dans les organisations. Peter Drucker n'a-t-il pas écrit : « le commerce en ligne est à la révolution de l'information ce que le chemin de fer est à la révolution industrielle » ?