? Le diagnostic externe fait partie intégrante du diagnostic stratégique. Généralement, il permet de repérer les menaces, les opportunités et les contraintes de l'environnement, qu'il met en relation avec les forces et les faiblesses de l'organisation. De cette étude, le manager doit déduire les problèmes et leur apporter une solution sous la forme d'une décision stratégique.

? L'environnement de l'organisation est constitué de l'ensemble des éléments qui ont une influence sur elle. Il peut exister une interaction entre l'organisation et son environnement. Traditionnellement, on distingue le microenvironnement et le macroenvironnement. Le microenvironnement concerne tous les éléments proches de l'organisation et qui ont une influence directe. Ce sont, par exemple, les salariés, les clients, les fournisseurs, les concurrents. De manière générale, le microenvironnement est représenté par les partenaires de l'organisation.

? Le macroenvironnement, quant à lui, regroupe des éléments sur lesquels l'organisation peut difficilement agir. On distingue :

• l'environnement technologique, par exemple l'arrivée d'Internet qui a pu être perçue tout d'abord comme une menace (utilisation difficile), puis est devenue une opportunité avec le développement de l'e-commerce et des banques virtuelles ;

• l'environnement juridique, par exemple la loi NRE ? Nouvelle régulation économique ? instaurée en 2001, obligeant les entreprises qui sont cotées en bourse à rendre compte des impacts sociaux et environnementaux dans leur rapport annuel ; on peut citer également les nouveaux contrats de travail, éléments juridiques qui modifient l'environnement de l'organisation ;

• l'environnement économique, par exemple l'arrivée sur le marché d'un nouveau concurrent pouvant représenter une menace ;

• l'environnement socioculturel, par exemple, les valeurs et la culture d'un pays étranger dans lequel l'entreprise souhaite s'implanter et qu'elle doit prendre en compte ; ou encore l'engouement actuel pour le retour aux traditions, opportunité pour les organisations de lancer des produits régionaux ;

• l'environnement démographique ; le papy-boom est ainsi une opportunité pour les organisations spécialisées dans les services à domicile ;

• l'environnement international, par exemple la croissance d'un autre pays qui offre un nouveau débouché pour une entreprise dont le marché national est saturé, mais représente aussi une contrainte car les entreprises étrangères peuvent venir la concurrencer sur son territoire.

Cette liste n'est pas exhaustive. On peut citer également les environnements géographique, administratif, politique, écologique, etc.

? Le diagnostic stratégique est la première étape du processus stratégique. Son bon déroulement revêt donc une importance capitale, car c'est de ce diagnostic que vont découler les décisions pour la pérennité de l'organisation. S'il n'y a pas de méthodologie à proprement parler, les managers peuvent néanmoins s'appuyer sur différents outils.

? La première catégorie d'outils est la réalisation de grilles d'analyse qui mettent en évidence des questions clés auxquelles il faut essayer de répondre. Dans le cadre du diagnostic externe, la demande d'une entreprise peut ainsi être analysée à partir des questions suivantes : quelles sont les caractéristiques de la demande ? Quelle est la taille des différents segments de marché ? Quelles sont les perspectives d'évolution ?
Quant à l'analyse de l'environnement technologique, elle impose de se demander : quelle est la pertinence des méthodes utilisées ? Quels sont les procédés utilisés par les autres organisations ? Quelles sont les nouveautés ? Quels sont les domaines dans lesquels la recherche est très active ?

? La deuxième catégorie d'outils s'appuie sur des conceptions théoriques, relatives, par exemple, au jeu concurrentiel. On retiendra ici le modèle des forces concurrentielles de Michael Porter. Ce modèle permet de définir la position concurrentielle de l'organisation grâce à l'appréciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents. Les cinq forces sont : la menace de la concurrence existante, la menace de nouveaux entrants, la menace exercée par les produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de négociation des clients.
Parmi les autres outils, on peut citer :

• la théorie du cycle de vie des produits qui découpe la vie d'un produit en quatre phases (le lancement, la croissance, la maturité et le déclin) ;

• les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités avec la matrice du Boston Consulting Group (BCG) ; les activités d'une organisation sont classées en quatre catégories, les étoiles, les vaches à lait, les dilemmes et les poids morts ; chaque catégorie d'activité doit suivre une politique particulière, par exemple, les vaches à lait doivent pouvoir financer une partie de la campagne publicitaire des étoiles en attendant que ces activités deviennent rentables ; si les poids morts ne réagissent pas aux différentes stimulations telles que des promotions ou de nouvelles campagnes publicitaires, alors l'organisation devra s'en séparer afin de ne pas compromettre sa survie.

L'analyse du portefeuille d'activités a également été modélisée par la matrice d'A. D. Little qui associe la position concurrentielle de l'entreprise pour l'activité et la phase du cycle de vie de cette activité. Elle définit ainsi trois stratégies : le développement naturel, la sélection et l'abandon.
Tous ces modèles permettent d'avoir une vision synthétique des domaines d'activité de l'organisation et favorisent une allocation optimale des ressources.

? Bien que porteur de menaces, l'environnement offre à l'organisation des opportunités qu'il faut saisir : en d'autres termes, l'organisation doit s'interroger sur sa capacité à transformer ces menaces en opportunités. Par exemple, les mutations technologiques représentent une véritable menace pour les organisations qui doivent être capables d'anticiper ces évolutions ou être prêtes à les intégrer dès leur commercialisation pour être les premières à les appliquer. Dès lors, l'environnement n'est plus une menace, mais devient une opportunité en conférant à l'organisation un avantage concurrentiel sur les autres organisations.

? L'environnement peut être directement porteur d'opportunités. Par exemple, les organisations qui ont su prévoir l'évolution de l'environnement démographique ont trouvé une véritable mine d'or. En effet, l'arrivée à la retraite des enfants du baby-boom, phénomène que l'on connaît sous l'expression papy-boom, a donné l'occasion de créer de nouvelles activités pour les plus de 60 ans, de mettre en place des services à domicile (livraison des courses, par exemple), inexistants jusqu'alors.
La question de l'environnement écologique est un autre exemple. Les entreprises sont de plus en plus sollicitées par les pouvoirs publics, les organisations non gouvernementales et les associations de consommateurs sur le thème du respect de l'environnement et du développement durable. Certaines entreprises ont compris que cette menace pouvait être transformée en opportunité : en affichant l'image d'entreprises citoyennes qui utilisent des énergies propres et travaillent pour un développement durable, elles ont fait d'une contrainte un argument de vente.
Une analyse approfondie de l'environnement juridique semble également incontournable. Le cadre juridique est en perpétuel mouvement et les conséquences pour les organisations ne sont pas négligeables. Côté microenvironnement, on peut citer les nouveaux contrats de travail et côté macroenvironnement, la législation européenne sur le respect de l'environnement écologique.

Le diagnostic externe est un complément indispensable du diagnostic interne pour établir un diagnostic stratégique solide. Il doit mettre en avant les menaces et les opportunités que représente l'environnement de l'organisation, tant sur le plan du microenvironnement (les partenaires de l'organisation), que sur celui du macroenvironnement.
Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mécanique qui a su diminuer les coûts, améliorer le service au client, etc. Des difficultés techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit être rapide, fournir des données parfaitement à jour et être peu coûteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en place des systèmes de veille stratégique.
Puis, une fois les difficultés surmontées, les informations collectées, et le diagnostic enfin élaboré, les organisations peuvent confronter les menaces et les opportunités de l'environnement avec ses forces et ses faiblesses, afin de dégager les problèmes stratégiques et de se pencher sur leur résolution.