La Logique Managériale : l'optimisation des ressources au service d'un projet 20.00 / 20

Plan : La logique managériale

• 1) Logique managériale: Une logique de chef d'orchestre :

• 1.1) Le manager est un chef d’orchestre:

Le management désigne des fonctions riches et diversifiées englobant, l’organisation, le pilotage, la gestion l'évaluation et le contrôle. Le manager fonde sa légitimité sur sa polyvalence, son expertise et sa connaissance des dossiers. Cette légitimité est nécessaire pour asseoir son autorité et son leadership et avoir la confiance et la coopération de ses collaborateurs.

C’est un chef d’orchestre qui gère plusieurs instrumentistes en indiquant a chacun ce qu’il doit faire et quand il doit le faire pour éviter la cacophonie et le désordre.

On peut aussi comparer la manager à un chef d'expédition qui indique la direction et impulse le mouvement tout en contrôlant le rythme de la marche, et en optimisant les ressources en fonction de la destination.

• 1.2) Les qualités du manager:

Le manager est souvent recruté pour son expertise technique, ses qualités professionnelles d’organisateur et de gestionnaire. L’activité du manager est donc multidimensionnelle et demande de la polyvalence, des capacités d’adaptation et des compétences à géométrie variable.

Les recherches en management révèlent des différences fondamentales entre la manager et l’entrepreneur.

L’activité managériale consiste à s’occuper essentiellement d’activités courantes relevant davantage du court terme, de la recherche du profit et de la réduction des coûts de transaction, alors que l’activité entrepreneuriale consiste surtout à mobiliser les connaissances dans l’entreprise, à débusquer et développer les sources d’apprentissage, à gérer les compétences individuelles et collectives.

Michel Marchesnay (2000) : « Le management, c’est l’art d’éviter les risques en établissant des procédures, alors que l’entrepreneuriat, c’est l’art d’assumer les risques en développant des processus.

Cécile Fonrouge (2002) montre quant à elle que la gestion de l’horizon temporel des entrepreneurs et des managers est radicalement opposé:

Le manager selon elle est quelqu'un qui souffre d’une “myopie stratégique”. Si sa vision du court terme est claire et il n’en est pas de même de sa vision stratégique qui reste floue par rapport à celle de l’entrepreneur.

Le manager selon elle serait quelqu’un qui : “pilote à vue sans itinéraire stratégique préconçu”.

• 1.3) Le manager et la quête du profit :

Selon Peter Drucker, la recherche du profit justifie l’utilité sociale d’une entreprise. Il affirme que : “Le profit n’est pas un objectif, mais une exigence qui doit être mesurée objectivement par chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques”

C’est dans cette perspective, notamment dans les grandes entreprises, que les managers sont recherché pour leur talent de gestionnaire. Les actionnaires leur confient un mandat de gestion de leur droit de propriété. Ces derniers sont ainsi investis de la mission de faire fructifier les capitaux, de maximiser la rentabilité économique et financière des ressources qui leur sont confiées. Ils ont l’impératif de booster la performance de l’entreprise.

Ils doivent guider l’entreprise vers le profit en réduisant les coûts et en cherchant en permanence à atteindre l'efficience. Par conséquent, on peut considérer que la logique managériale se veut plutôt rationnelle, bureaucratique et formelle, et non créative, innovante ou aimant le risque comme l’est la logique entrepreneuriale.

• 2) L’optimisation des ressources et la complémentarité avec la logique entrepreneuriale

• 1.2) Le manager gère et optimise les ressources

Le manger obéit à une logique d’optimisation de ressources en adéquation avec les exigences et les orientations de ses commanditaires.

En effet, le manager gère les ressources matérielles, humaines, et financières de l’entreprise.

• Il optimise l’outil de production pour éviter une sous-exploitation de l’outil, mais aussi une surexploitation sous-optimale car susceptible de gaspiller l'énergie et de réduire la durée de vie du matériel.

• Il gère les ressources humaines pour placer les bonnes personnes aux bonnes places. En définissant leurs tâches, leurs objectifs et l’étendue de leurs responsabilités. Il veille à la motivation, à la formation et à l’implication du personnel.

• Le manager définit les modes de coordination, les modalités de concertation, de reporting et leur fréquence.

• Concernant les ressources financières de l’entreprise : c’est à lui que revient le soin de définir les affectations des ressources et les arbitrages entre dépenses et investissements. Initiateur et responsable des décisions opérationnelles, il veille à leur exécution et surtout au contrôle des résultats. Il mesure les écarts entre les objectifs prévisionnels et les résultats réalisés. Il analyse les écarts et pratique la rétroaction pour rectifier les erreurs.

• 2.2) La quête d’un nouveau type de manager : le “manager entrepreneur”

La distinction entre entrepreneurs et managers est mal vécue par ces derniers. Pourtant les deux fonctions sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise. Souvent cadres et non propriétaires, ou créateurs de leur entreprise, les managers souffrent aujourd'hui d’une banalisation de leur statut et de l’écart croissant de leur rémunération avec celle des dirigeants.

Leur marges de manœuvre sont de plus en plus réduites, à cause notamment de la diffusion massive des technologies de l’information qui leur donne l’impression d’être dépossédé de leur pouvoir et leur niveau hiérarchique court-circuité . Le «manager entrepreneur», serait une solution à la crise vécue par les managers. James G.

March (1991) parle d’un manager capable de “faire la synthèse entre les fonctions d’entrepreneur et celles de manager, entre les activités d’exploration et celles d’exploitation”.

Les managers de demain doivent être capables de prendre des initiatives, de devenir de véritables entrepreneurs qui remplissent un double rôle : celui de gestionnaire et de manager, mais également celui d’homme réactif, innovant, proposant des solutions audacieuses pour conquérir de nouveaux marchés ou pour résoudre toute sorte de problèmes. Le recrutement des managers dans le secteur bancaire, pourtant réputé conservateur semble obéir à cette logique

• 2.3) Le management entrepreneurial

Émile-Michel Hernandez (2005) parle de l’entreprise entreprenante pour désigner ce que les autres auteurs francophones qualifient de management entrepreneurial, de manageur entrepreneur ou d’intrapreneuriat, ou encore ce que les anglo-saxons appellent corporate entrepreneurship.

Il s’agit de trouver les complémentarités entre manager et entrepreneur pour maintenir la capacité d’une organisation existante, à agir de manière entrepreneuriale. Pour James G. March (1991), pour que l’entreprise reste durablement engagée dans un processus entrepreneurial, il lui faut deux choses :

• Innover en permanence et maintenir constamment un équilibre judicieux entre activités d’exploration et activités d’exploitation. C’est à dire un équilibre entre activité entrepreneuriale et activité managériale.

• Renverser la tendance dans une entreprise qui se serait laissée envahir par le conservatisme et la bureaucratie, en redevenant une entité entrepreneuriale. La logique d’exploration pourra alors l’emporter sur la logique d’exploitation. James March appel au renouveau stratégique.